管理者会考察各种薪酬方式以确定最终的薪酬制度，主要有以下几种定价方式：母国定价法、东道国定价法、谈判法、平衡定价法、自助餐法和一次性支付法。

1.母国定价法

许多公司按国内（即跨国公司的母国）规定确定外派员工基薪，尤其是对那些在国外工作一段时间就会返回母公司的员工。这种制度使得员工外派期满时能很快适应国内的薪酬环境，就像他们从未离开过一样。采用这种方式的公司会对外派员工的基薪水平进行定期考察与调整，以保证员工外派期间不会丧失任何工资晋升的机会。这种基薪确定方式的不足之处在于外派员工与当地员工基薪的水平可能会相差很大，不利于内部公平性管理。

2.东道国定价法

东道国定价法又称为当地定价法，是指对外派员工支付与东道国处于类似职位的员工相同数量的薪酬。这是一种易于管理的方法，同时能够满足子公司内部公平性的要求。

长期的外派人员薪酬最适合以东道国定价法来支付。时间一长，外派工作人员就会用当地同事而不是在本国的同事的工资进行比较来判断自己的工资水平的高低。例如把员工由一个国家永久性地迁移到另外一个国家或者使该员工将在东道国度过其余的职业生涯时，这种做法的优越性是十分明显的。它有利于保证员工对企业内部公平状况的认同感，保持企业员工的稳定性。另外，当企业把员工由生活水平相对较低的国家派往生活水平较高的国家时，采取当地定价法也是非常适用的。

但是，这一方式最大的不足之处在于它可能会降低外派工作对员工的吸引力，尤其是在把员工由生活水平相对较高的国家派往生活水平较低的国家时。比如，如果美国公司将其外派到尼日利亚的员工工资定为当地水平，恐怕没有人愿意接受这项工作。如果工资水平的下降伴随着物价水平的下降，那么这一情况还可以接受，但通常来说这种情况并不普遍。比如从美国外派到瑞士的员工虽然能得到更高的名义工资，但是由于瑞士的物价水平也高于美国，从而使员工对工资制度并不满意。不过，购买力差异问题可以通过发放津贴的形式来解决，即给予在物价水平高的国家工作的员工一定津贴。但是这一方法必须不断比较两国物价水平的变化，因此降低了外派员工工资当地化这一制度的价值。

3.谈判法

对于新近涉及国际业务的企业而言，由于它们所使用的外派工人数较少，因此多半会采取分别谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。在这种薪酬确定方式中，生活费用、税率等问题往往并不是双方考虑的重点，最终达成的结果在很大程度上会取决于双方的谈判技巧以及员工执行特定任务的愿望。

一般来说，采用谈判法确定外派人员的薪酬操作起来比较简单，管理成本也相对其他方法较低，因此使用范围较为广泛。但它需要承担的一个很大风险在于，如果公司与处在同样环境的两名外派员工的谈判结果存在很大差距，而这种差距又被他们发觉了的话，就会严重损害公司与员工之间的相互信任关系，不利于员工的工作积极性和对企业的忠诚度。

4.平衡定价法

有些公司采用特殊方法确定外派员工的工资水平。其中一种方法是采用与母公司和子公司所在地规定都不相同的制度。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬，确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。在这种方法之下，员工的经济实力和购买力基本上不会受到损失，同时还可以有效地激励员工，确保员工在企业内部实现最大程度的流动性。

采用这种方法的公司不多，因为其操作起来比较繁杂，会给企业带来较高的管理成本。它只用于其一小部分工作变动性很高，不长期在同一地点工作的外派员工。有些国际组织（如联合国）也采用这种工资制度，因为它们的职员绝大多数都是外派人员。另一种情况是有些公司的子公司的员工来自很多国家，为了统一标准，这些公司通常将这些非当地员工的工资按照某一国家的制度统一确定（通常按母公司所在国家的规定），从而使工资制度易于管理。

5.一次性支付法

当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴；这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配，而这种选择不会对其既有的薪酬造成任何影响。它的优越之处在于它可以最大限度地重视员工在母国时的薪酬环境，因此能够更好地满足外派员工对派出前后生活水平持平的要求。但是，对一次性支付的具体额度计算是一个甚为棘手的问题。

6.自助餐法

自助餐法就是企业向员工提供各种不同的薪酬组合，外派员工在薪酬总量一定的情况下，选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平。这种方法赋予了员工更多的自主权，更容易产生有效的激励。