对于虚拟团队的薪酬设计，目前许多企业采取的是“旧体制＋新补贴”的简单策略，即薪酬的主体框架还是团队成员原来所在组织的体系，再由虚拟团队根据团队绩效补贴一部分绩效奖金。具有历史延续性和简单易行是采用这种策略的主要原因。但是管理层和虚拟团队成员对这种薪酬策略效能的认知有很大的差异。管理层从降低管理成本的角度，认为虚拟团队主体框架沿用原有组织体系有利于“一劳永逸”地解决虚拟团队松散性、柔性所带来的薪酬问题——无论虚拟团队如何变化，都可以用一套现有的薪酬体系来应对，顶多加上一些所谓的“团队绩效奖金”做些修饰而已。而虚拟团队的成员普遍对这种做法表示不满，认为薪酬体系与虚拟团队的工作方式不相适应，与目前所承担的工作任务脱节，严重影响了团队成员的工作积极性。

还有部分虚拟团队倾向采用预先协商式的薪酬制度，在虚拟团队组建之前就通过讨价还价的途径确定团队成员的薪酬及激励方式，或者干脆就通过类似于招标的方式来招募虚拟团队成员，薪酬方式也趁机“一揽子解决”。管理层认为，这种薪酬策略与虚拟团队强调自我管理的特性相适应，并且能在一定意义上回避虚拟团队信息不对称对薪酬设计所带来的难题。然而，预先协商式的薪酬策略有个假设前提——虚拟团队的任务能够被清晰地分解到个人，个人任务的实现基本上不需要成员之间的相互协作，并且管理层能够掌握足够多的信息确保团队成员胜任这些任务。虚拟团队的一大优势就是通过虚拟网络技术实现不同区域团队成员之间的知识经验的共享，因此能够满足以上基本假设的虚拟团队数量少之又少，这种薪酬策略的适用性也是非常有限的。

可以看出，目前虚拟团队薪酬设计中比较多的是站在管理层的角度考虑如何降低管理成本，强调虚拟团队所具有的组织松散性和信息不对称对薪酬设计的挑战，期望用一种简单的薪酬体系或策略来解决问题，而对如何促进虚拟团队信息资源共享、调动虚拟环境下的团队积极性方面考虑的还不多。