由于平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基于成员的个人工作，而非团队工作。但是对于流程团队成员来说，情况则有所不同。

公司一般比较愿意采用宽带薪酬体系来支付流程团队成员的基本工资，该体系通过把不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资结构。

由于流程团队中的成员一般都有相似的背景和能力，并且通过分工合作来完成一项工作，所以采用宽带薪酬体系的意义是很明显的：

该体系将团队成员置于同一个工资带中，形成一种很强的公平感。由于该体系可能会使差距最小化，所以该体系也适用于项目团队。

例如，把来自营销部和产品设计部的成员纳入相同的工资带中。虽然至今尚没有公式来确定一个团队应设定多少个工资带，然而，实践证明，工资带的数量越少越好。在确定工资带时，应采用“显著差别法”，即如果两种工作的差别不能为多数人所察觉，那么就应把着两种工作纳入一个工资带中。

但是，在每个工资带内可以分几个“工资区”，并按照个人资历、技能水平、学识和对团队的贡献等标准来确定各“工资区”内的工资标准。根据该“工资区”标准可能会使一个刚加入团队不久的新人位于一个较高水平的“区间”内，而原来的老资格成员却仍然位于一个较低水平的“区间”内。

一旦公司采用了宽带薪酬体系，那么它就需要确定每个工资带内的工资参数。基本工资通常通过两种标准确定：市场定价和职位评价或工作比较。如果有与本公司人员组织结构相似的可比公司的话，那么市场定价相对来讲要直接些。但如果整个行业或市场上只有一家采用流程团队的公司，则需要对市场上与本流程团队成员相似工作的工资支付情况进行估算并相应确定本团队的工资标准。传统的“工作比较法”适合于传统的公司职能模型。

使用“工作比较法”时通常采用三种要素来评价工作：技能、解决问题的能力及责任感。技能是指完成特定工作所需要的各种能力的综合，如技术、管理、社交等。解决问题的能力比技能要更进一步，指自觉使用所具备的技能来解决工作中碰到的实际问题的能力。这两个要素不仅衡量从书本中学到的知识，还衡量实际能力情况，通过这些实际能力可以测量个人将来的绩效水平。第三个要素责任感则衡量工作人员能够在多大程度上对自己的行为或结果负责。

这三个要素在应用到不同类型团队中时还要进行相应的修订。在流程团队情况下，每个团队成员都有一个职责，此时的“技能”要素就应为“流程能力”，即所有能够支持团队工作的知识和能力。对于项目团队来说，工作比较的内容主要是对每个成员的工作对整个团队结果的影响程度的大小进行比较。

调查表明能够推进团队工作的那些能力与能够确保个人高水平绩效的那些能力是有非常大的差别的。团队工作中（无论平行团队、流程团队还是项目团队）比较看重的能力有：合作、人际关系、口头沟通、团队意识及责任心等。对于平行团队来说，分析性思维很重要；对于流程团队来说，更重要的是可持续性的提高；对于项目团队来说，则团队意识应是最重要的。在确定团队成员的基本工资标准时需要把这些能力都考虑在内。