（一）人格特质与工作行为的关系

路径1是从人格特质到工作行为。

按照特质激发理论，员工的人格特质水平会影响与该人格特质有关的工作行为。换一个研究设计中的术语来表达，也就是说，人格特质是工作行为的主效应（见图1-1中的路径1）。路径1其实就是Hogan与Shelton在1998年提出的特质—绩效模型的核心内容。

从这个角度来讲，Tett和Burnett是在补充、修正和改造Hogan与Shelton的理论的基础之上来发展自己的理论的。这又让我们重温了牛顿爵士的至理名言：站在巨人的肩膀上。下面就让我们一起来看一下这两位学者具体是怎么做的。

（二）特质相关线索与工作行为的关系

特质激发理论的核心内容就是详细地分析了情境自身的特征，以及情境与工作行为、工作绩效的关系。

路径2是从情境到工作行为。

特质相关线索（即情境）与个体的工作行为具有双向关系。情境具有控制和影响个体反应的倾向，这种影响使得所有处于某种情境的个体都表现出一致的反应。特别是前文提到的强情境，会使人格特质的作用失灵，使员工的工作行为完全受情境支配。这种影响见图1-1中的路径2。

路径11是从工作行为到情境。

特质激发理论认为，员工的工作行为也并不是完全被动地去顺从环境，员工会通过自己的行为积极地影响甚至改造环境（见图1-1中的路径11）。如果你读过班杜拉的著作，很容易发现这一观点与班杜拉的社会认知理论是一致的（Bandura，1978）。工作行为对情境线索的影响分为积极反馈和消极反馈两种。比如，一名员工开始不被自己的同事认可，但他一直保持高度的工作热情，每天都全神贯注地投入工作，时间久了，这种行为就会改变周围同事对他的评价（社会线索），这就是一种积极的反馈。当然，这名员工也可能自暴自弃，甚至对同事恶语相向，这就是消极反馈。

路径3、路径4、路径5是三种特质相关线索对人格特质与工作行为之间关系的调节。

三种特质相关线索不但对工作行为有直接的影响，还会影响人格特质与工作行为之间的关系，即情境会调节人格特质与工作行为之间的关系。如前文所述，该情境包括组织线索（见图1-1路径3）、社会线索（见图1-1路径4）和任务线索（见图1-1路径5）。较强的情境线索下，人格特质对行为的影响会减弱，甚至会消失。只有在弱情境下，个体的人格特质才会对工作行为产生影响。

路径6、路径7是从工作行为到工作绩效，以及情境对工作行为和工作绩效二者关系的调节。

路径6是从工作行为到工作绩效。这条路径是最简单的，说明工作行为有可能产生工作绩效，当然也有可能破坏工作绩效。

路径7是指工作情境对工作行为与工作绩效关系的调节作用。路径7说明一种行为是否有价值并不是由行为本身决定的，而是由情境决定的（在这里，情境指组织要求、社会要求和任务要求，也就是上文提到的三种情境线索），如果一种行为满足某种情境要求，这种行为就是绩效行为，如果不满足，就不是绩效行为。因此，特质相关线索调节了工作行为与工作绩效之间的关系。

需要指出的是，由于存在三个层面的情境要求，这就导致了绩效评价标准的复杂化。符合任务线索要求的行为不一定符合社会线索的要求，类似地，符合社会线索要求的行为不见得符合任务线索要求和组织线索要求。

（三）激励与工作行为和工作绩效的关系

大家都知道，激励对员工的行为具有推动作用。按照教科书上的观点，激励可以分为内部激励和外部激励。那么激励与人格特质、情境线索、工作行为和工作绩效之间是什么关系呢？

路径8是内在激励的产生。

特质激发理论认为，人格特质是个体的内在需求和驱动力，凡是符合人格特质的行为和做法都会使个体产生满足感，否则会产生缺失感。员工会寻求那些能够给他机会来表现自己独特人格特质的工作任务、组织成员认可和组织环境（即情境线索），这些情境线索在激发员工人格特质的同时，也给其带来了满意感，员工因此得到了激励。这是路径8所展现的内在激励的内容。

路径9是外在激励的产生。

路径9展示了工作绩效对于外在激励的满足作用。员工的某些特质表现（即工作行为）既可能会受到同事的欣赏、上司的表扬、组织给予的金钱奖励和晋升机会等正面反应，也可能会受到冷落、批评与惩罚等负面反应。因此，对于任何一个员工，一个理想的工作情境（任务、社会、组织）是指那些保证特质行为能够获得组织和同事正面评价的环境。

路径10是从外在激励和内在激励到工作行为。

路径10说明，无论是外在激励和内在激励，还是二者的叠加，都会对员工的工作行为产生影响，即催化或者是抑制员工的工作行为。大家不难发现，外在激励其实也是一个情境。过强的外在激励就是一种强情境，此时的外在激励会比自身特质得到彰显而获得的内在激励更能影响员工在行为上的差异。同样，微弱的外在激励就是一种弱情境，此时的外在激励是不确定的或者是微弱的，由员工特质引起的工作行为变化的差异也会达到最大化。