关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”

科学的人才盘点常用素质能力和业绩两个维度将人才分为六类（见图1-1）。而如果只采用单一业绩维度评价，没有判断素质能力维度，往往会忽略企业中的“4”类。这样的员工虽然短期内能在岗位上产生不错的业绩，但由于价值观和能力与公司不符，长期来看会损害公司的利益。而且这类员工会传播负能量，极易影响周围的员工，破坏组织氛围。

如果这类员工没有被识别出来，那么他们很有可能会因不错的业绩被配置在企业的关键岗位上，比如通信公司的研发经理、连锁经营公司的店长、咨询公司的项目经理……这就相当于在公司的关键岗位上埋下了一颗定时炸弹，随时可能引爆，给公司带来巨大的损失。更有甚者，一个业务老大带走整个团队，让公司陷入发展困境，甚至一蹶不振。

滥竽充数，懒人藏身

如果企业在人才盘点过程中，没有进行人才盘点会议，不仅可能导致评价结果有失公允，而且会导致直接上级包庇善处人际关系的平庸员工，企业无法再从间接上级、人力资源部等其他渠道获得对盘点对象的客观反馈意见。这样，人缘好，但工作上喜欢偷懒、浑水摸鱼、不出业绩的“懒人”就有了藏身之地。这类员工在阿里巴巴被称为“老白兔”，经常处在“3”类的位置（见图1-1）。对于这类员工，一般要给他们制订限期业绩改进计划，如果他们长期“混日子”，不仅影响业绩，还会在组织“繁殖”，产生更多的“小白兔”，这是对组织的严重侵蚀。

忽视基层，人才埋没

企业家在用人的时候，常常会习惯性地指派身边的员工，如高层领导班子和部门负责人，大部分企业家对间接下级都很少了解，更不用说优秀的基层人员了。不做人才盘点就无法掌握人才结构的全貌，也就错失了了解间接下级、发现基层人才的好机会，导致基层优秀员工或“黑马”失去了被高层发现的机会。人才被埋没，对于企业来说是一个很大的损失，所以阿里巴巴的人才盘点强调要通过向下看两层来打造人才梯队。

不分好坏，一刀乱切

人才盘点中一个关键角色是直接上级，因为他对人才盘点结果和后续应用有直接影响，但很多企业在做人才盘点时会默认直接上级都是合格的，忽略了对他们进行理念和操作方法的宣导与培训，导致一些缺乏管理技巧的管理者或者不想得罪人的管理者充当“老好人”，对团队成员的评价结果趋近一致。长此以往，这样“齐头式”“一刀切”的假平等会引发部门内部“劣币驱逐良币”现象，优秀员工由于未受到公平的对待而另谋高就，平庸的员工却越来越多，最终导致团队的战斗力越来越弱。

机会来了，无人可派

不做人才盘点，企业经常会遇到“机会来了，无人可派”的尴尬处境，可是更糟糕的是，有些企业在做完人才盘点之后，仍然觉得无人可用。

产生这种情况的原因之一是人才盘点操作方法不规范，在确立标准和进行评价的时候走形式，既没有认真准确盘点员工的素质能力和业绩表现、岗位发展优劣势、现有岗位匹配度、任用发展建议，也没有认真梳理组织的关键岗位、继任者计划。这样的人盘点结果是不可能精准的，无法真正把握组织的人才需求，也无法清晰知道手里有多少牌可用。

另一种原因是，尽管人才盘点的核心产出很精准、很有价值，但发现人才储备不够后，企业没有积极采取弥补短板的措施，始终让企业处于用人的紧张状态，从而错失发展的良机。

人才管理，缺乏依据

人才盘点作为人才管理的利器，为人员淘汰、选择、激励和培养提供了科学的依据，让人力资源措施能有的放矢。

如果人才盘点结果不够精准，企业在人才盘点结果实施时效果不理想，那么会存在诸如“招什么样的人”“辞退什么样的人”“什么样的人是明星员工”“什么样的人素质不佳但业绩尚可”等人才选择的困惑，还会导致诸如“该员工调薪幅度是多少”“该员工该不该晋升”“该员工该给多少股权”等人才激励的困惑，也会导致诸如“培训资源给谁”“谁作为关键岗位继任者”“该给谁配备导师”等人才培养的困惑。

如果人才管理方法缺乏科学依据，那么后续的实施就会出现很多偏差，甚至“吃力不讨好”，无法有效支撑业务发展的需要。