没有一把手参与的人才盘点

在完整的人才盘点中，一把手、直接上级和人力资源部三个角色缺一不可，但很多企业一把手认为人才盘点是人力资源部的事，和日常的入离职办理、薪酬发放、绩效考核等工作一样，自己不需要亲自参与到具体盘点过程中，只要最后听人力资源部汇报盘点结果就行了。

人才盘点其实是“一把手工程”，基于战略和组织的需求出发，最终为组织运行和战略实现服务，而一把手是对公司战略目标、业务方式、组织体系理解最清楚、最深刻的人，所以在人才盘点标准建立阶段，需要一把手充分表述自己的经营思维、价值观和用人理念，只有这样才能确保人才盘点的标准符合组织需要。此外，一把手要亲自参与人才盘点会议，不仅因为一把手是被评价对象的直接上级和间接上级，还因为一把手的评价会影响管理者的用人导向，是用人理念的传递。

首先，一把手不参与会让整个人才盘点工作缺乏权威性，导致各部门管理者不够重视，人力资源部组织推动起来也会比较困难。其次，没有一把手参与的人才盘点缺乏用人导向的锚定标准，容易造成管理者之间用人理念分歧，增加决策成本。最后，一把手不参与还会导致人才盘点欠缺高度，很有可能演变成人力资源部的“走过场工作”，致使人才盘点失去应有的意义。

没有人才盘点会议的人才盘点

很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的直接上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种操作方式虽说简单快速，一定程度上节省了管理成本，但没有经过人才盘点会议的人才盘点会为后续工作的开展埋下隐患。因为不经由人力资源部、被盘点对象的直接上级和间接上级共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化。因此，人才盘点会议是人才盘点中非常重要的一环，我们在本书的第8章中详细展开讲述。

没有结果应用的人才盘点

对于人才盘点，很多企业止步于人才盘点九宫格的确定及盘点信息的搜集与确认，但事实上，人才盘点的目的是找出人员现状与目标需求之间的差距，进而采取相应的措施去缩短差距。这些措施包括因关键岗位人才不足而启动的招聘计划、针对素质或业绩不合格员工的淘汰优化计划、针对人才梯队培养的继任者计划、针对不同盘点结果的员工激励计划等。如果不将盘点结果应用在人才管理中，就等于将前期的盘点成果束之高阁，不仅达不到人才盘点的目的，还造成了管理成本的浪费。

因此，各企业需要制定正确完整的人才盘点流程，从一开始就要注重人才盘点结果在后期应用的价值。当然，人才盘点结果的后续行动计划实施起来难度较大，比如不合适人员的优化策略和技巧、关键人才招聘与培养实施计划等，这不仅需要人力资源部作为组织者直面问题，也需要高层的支持以及直接上级共同推进落地实施。只有各方通力合作，才能确保人才盘点结果的有效应用。

没有素质模型的人才盘点

在人才盘点的操作中，多数企业只用业绩评价人。这是因为，一方面，业绩评价可以直接参照员工平时的绩效考核，操作简单，主观性小，特别是销售类业务岗位，更可以通过简洁明了的销售额、回款额等业绩数据衡量员工的表现。另一方面，管理者本身不清楚除业绩之外的其他人才评价维度，或是认为其他评价标准没法进行量化，于是就干脆不做变化，觉得这样至少不会出现大的管理纰漏。

但事实如前面所述，业绩只能衡量一个人过去的价值产出，并且这个产出还会受外界多种因素的影响，“唯业绩论”容易产生很多人才任用中的不公平，没办法留住优秀的人。另外，单一的业绩评价会造成管理者过度依赖量化标准，弱化管理能力，造成管理者的“怠政”“懒政”。久而久之，部门管理者自己就变成了团队的天花板，不仅不利于团队的打造，也无法为组织输出优秀人才。