敏捷组织的用人理念

千百年来，“用人不疑，疑人不用”广为流传，也被企业家和HR当作重要的用人法则。然而现实中，用人成了“尽人事，听天命”的过程，任用的人不一定十分可信，信任的人不一定十分好用。于是，“用人要疑，疑人要用”成为另一种论调，还真让管理者左右为难。

在如今去中心化和双创的时代背景下，人才的获取和使用都越来越有挑战性。那么，什么样的用人理念才更加符合敏捷组织特征呢？以下八条概括性意见，希望给大家带来启发。

我们在前面的章节中提到过这个观点，人力资源管理不能纯粹是管理思维，更应该是经营思维。企业战略是什么，就去找承担该战略使命的人才，就去围绕该战略打造组织和员工的能力优势，就去针对该战略结果做出激励方案。

HR的战略思维和战略眼光，就是组织人才管理的敏捷基础。

敏捷组织的特色，仍然是以客户为中心。客户至上，用户至上，每个人都热衷于为此交付更多的价值。

海尔打造的“人单合一”是什么呢？“人”就是员工，“单”就是用户的需求，把员工和用户的需求连在一起，创造用户价值的同时，也体现了员工自身的价值。

在传统组织里，员工看到的只是眼前的工作；在敏捷组织里，员工必须能够看清楚工作结果带来的客户价值。

人力资源是生产力，人力资源也具备资本属性。传统型企业把人力资源当作成本；敏捷组织则把人力资源当作资本。

敏捷型人力资源管理体系，正在从控制变成支持，从管理走向经营。

有些企业搞内部创客平台，有些企业搞裂变式创业，有些企业搞内部跟投，都具备把员工当作合伙人的特征。

传统型企业，把员工当作雇员，当作价值交换的劳动者；敏捷组织，把员工当作事业合伙人，当作价值创造的分享者。

和海尔“倒三角”描述的一样，敏捷组织里的领导处于金字塔底端，为员工提供支持和服务。或者说，在传统组织里，依靠等级和职位获得领导力；在敏捷组织里，通过赋能员工、创造资源形成领导力。

当然，仆人式领导不是道德评判，而是一种领导哲学。

在传统组织里，员工依靠分工，坚守边界，等待命令；在敏捷组织里，在合理的授权范围内，员工具备了更多的自主决策权，是一种轻管理模式。

这一特征同时要求，员工要具备自我驱动、自我管理、自我发展的能力素质。

在敏捷组织里，可能会更加注重速度。比如，干部的任用一定是“能上能下”和“快上快下”。

另外，“因人设岗”成为一种普遍可能，只要是能够实现战略价值的人才，不论是奇才怪才，企业一定会迅速捕捉机会，弥补了传统的“因岗设人”的不足。

在敏捷组织里，人才格局会显得越来越开放。人才的获取，灵活的用工，弹性的薪酬，都是为了吸引更优秀的人才资源，打造更强的组织能力优势。

另外，除了战略的透明，组织的规则、管理的机制，都需要更加透明。在战略、使命、愿景的驱动和领导下，员工更容易形成“群蜂意志”，实现组织的高效率价值创造。