企业扩张期的股权架构设计问题

企业扩张期这一说法可能并不准确,很多时候扩张会在企业成长期或成熟期中同步进行。之所以将其单独拿出来,主要是为了说明这一过程中所存在的股权架构设计问题,也就是股权激励的问题。

当企业具备了一定的盈利能力,想要寻求进一步发展时,股权激励就会被提上日程。只有通过股权激励解决好分钱和分权的问题,企业才有可能“更上一层楼”。

1990年,华为公司开始进行股权激励,在华为公司工作超过一年的员工,都可以获得购买公司股票的权利,具体能够认购多少,可以根据自身的职位和绩效等因素来确定。

通过股权激励,华为不仅解决了严重的资金流短缺问题,同时还增强了员工的归属感和凝聚力。正是从那时开始,华为开始在电子通信领域开疆扩土,迅速扩大了自己的市场份额。

到了2000年,互联网泡沫危机将华为带入寒冬,为了渡过这场危机,华为进行了第二次股权激励,采用了虚拟股票激励的方式。

在股权激励过程中,华为对核心员工进行了“重点激励”。由此,华为内部不同层级之间员工的薪资差距逐渐拉开,员工之间形成良性的竞争文化。在内部良性竞争的氛围影响下,华为又进入了一个新的扩张时期。

在2008年,美国次贷危机席卷全球,数不清的企业在危机中分崩离析,华为为了应对危机,推出了新的股权激励方案。

华为采用了“饱和配股”的方式,在华为工作超一年的员工依然可以获得购股权,但每个工作层级的员工都被设置了不同的持股量,达到相应的持股量后,员工只有通过职级提升来提高持股量配额,否则便不能继续参与配股。正是因为这一规定,许多华为的老员工并没有参与到新的股权激励之中。

此次股权激励为新加入华为的员工拓宽了收入渠道,同时也让华为的中层员工感受到了“新鲜血液”所带来的压力。那些已经达到持股上限额的员工如果不努力工作,提升自己的工作级别,就很可能被新员工甩在身后。

可以看出,华为公司在每一次遇到危机时,都能通过股权激励来“转危为安”。这正是股权激励在企业扩张期所起到的重要作用,在股权架构设计中,企业创始人团队要为股权激励留出足够的空间。

并不是非要等到企业面临危机时,才能进行股权激励,企业需要扩大生产规模、提高生产效率时,都可以进行股权激励。前面提到的预留期权池,以及华为公司的虚拟股票激励都是较为常见的股权激励方法,在设计具体的股权激励方案时,企业创始人团队要综合考虑当前企业的股权架构形式和发展现实,做出最优选择。

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