从理论上来说，设置作为直线主管的助手的参谋职务，不仅可以保证直线的统一指挥，而且能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。因此，在实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方不满的情绪。

从直线经理这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，对那些必须在工作中与之商量、倾听其意见的上级参谋人员和部门，当他们对自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就有可能认为是干预了自己的工作，闯进了自己的领地，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线人员的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”“参谋不了解本部门的特点”“参谋们只知纸上谈兵”等作为借口。直线人员对参谋作用的忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。

从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。由于专门从事研究和咨询的参谋人员往往要比同层次的直线管理人员年轻，且受过更高水平的正规教育，组织聘用他们的目的是为了利用他们的某些专业知识，因此，他们理所当然地希望通过提出有见解的、能够被采纳的建议来证明自己的价值，作为晋升的途径。当有人告诉他们，决策是直线管理的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的、是第二位时，他们自然会感觉受到了挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线的不满。

参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定作用。上级主管会对直线下属施加一定压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，有可能使得直线与参谋的矛盾朝有利于参谋的方面变化。但是，这时可能会出现另外一种倾向，参谋们借助上级直线主管的支持，不是向低层次的直线管理人员推荐自己的建议、“推销”自己的观点，而是以指挥者的姿态指手画脚、发布命令，强迫他们接受自己的观点，从而可能重新激起低层直线管理人员的不满，重新激化直线与参谋的矛盾。这时，高层次的直线主管可能面临这样一个两难选择：是支持自己在工作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研究、提供咨询的参谋人员。在这个两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。

引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极的成果以后，参谋人员会沾沾自喜，“贪天之功为己有”，认为组织活动的成绩主要应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预期的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地推诿责任，声明之所以未能取得有利结果是因为直线曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们说的去做。建议是合理的，方案是正确的，但执行过程中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失误要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用也就不足为奇了。