绩效管理规划的三大误区

在人力资源管理的所有模块中,绩效模块是推行情况最不理想的模块之一:几乎每家公司都在谈绩效,却很少有能真正落地的。原因是大家在做绩效管理规划的时候容易陷入以下误区。

一、“一刀切”

市面上有非常多的绩效管理工具,如BSC、MBO、OKR、360°测评,等等。但是在不同的企业、不同的行业、不同规模的企业甚至不同的部门中,绩效管理的定位都是不一样的。在实际绩效管理过程中,没有任何一个工具可以适用于所有企业、所有行业、所有部门,甚至绩效推行的不同阶段。千万不要迷恋绩效工具,不管形式是什么样的,只要最终有效、合适就行。

二、盲目追求“高大上”

切忌盲目追求“高大上”的工具,而忽略工具对于自己公司的适用性。

一个工具可能曾经在一定的时间、周期范围内,在某个特殊的场景,甚至某一类场景下,适合过某一类企业,因时、因人、因事、因地,被证明行之有效。但这种有效性是基于某些特定的场景,或者说某一类、某几类特定场景的。如果没有掌握工具的核心逻辑,不知道他人使用时的背景,贸然使用,很可能难以用好。

比如OKR在谷歌的推行很成功,是因为它和英特尔在某些地方很像,如果制造业公司使用OKR,效果就很难说了。

所以,并不是越“高大上”的工具越好用,不要盲目追求绩效考核工具的“高大上”,合适就行。

三、盲目模仿“真善美”

这里的“真善美”指的是片面追求考核的“大而全”,而不考虑公司的发展阶段。不管是初创型的企业、发展中的企业、成熟型的企业,还是衰退中的企业,都要做到面面俱到。为什么BSC在很多企业推行不下去?因为它实在是太完善了,对企业的推行要求和文化要求非常高,它需要企业具备足够的标准化水平,并且企业成员间的配合足够默契,甚至战略的分解足够清晰、足够明确,每一个细项都分解得很详细。

要根据公司的实际需要设置相应的考核指标,切忌盲目追求“大而全”。

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