绩效评价周期的影响因素

绩效评价周期的设置要尽量合理，既不宜过长，也不能过短，组织应针对的不同情况和不同职位采用不同的周期。如果周期太长，会令评价结果产生严重的“近期误差”，而且不利于实现绩效改进的目的；如果周期太短，一方面工作量很大，增加了成本；另一方面许多绩效结果无法在短时间体现出来。一般来说，评价指标、管理层级、职位类型、绩效管理实施的时间和评价目的等因素决定着评价周期的长短。

（一）评价指标与评价周期

决定评价周期长短的最重要因素就是评价指标的类型和内容。针对不同的评价指标，评价周期也应当不同。过程性指标和结果性指标的评价周期应当不同。过程性指标的评价周期要相对较短，以方便相关人员进行持续不断的监控、评价和改进，实现最终绩效结果的提高；而结果性指标则需要较长时间才能反映出来，相应地，其评价周期可以相对长一些。

工作业绩指标和工作态度指标也要设置不同的评价周期。工作业绩是工作产生的结果，业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。工作业绩类指标的评价周期要根据其绩效反映出来的时间长短来确定。例如，次品率等指标在短期内就可以衡量，组织则应该适当缩短其评价周期，如以日、周或月为周期来评价。这样可以使员工把注意力集中于这些短期业绩指标，并及时调整自己的工作行为，以便更好地完成短期工作任务。而像利润率、资产总额等业绩指标需要很长的时间（通常是一个财年）才能计算，因此这类指标的评价周期要适当延长。态度指标通常是组织针对每个职位找到的可以反映工作态度的行为指标。考虑到态度的真正转变需要很长的时间，态度指标的评价周期一般较长。不过，在管理实践中，组织也可以通过缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作态度问题，通过频繁的态度指标评价来实现员工态度的最终转变。

（二）管理层级与评价周期

高层管理者是指对组织整体负责的领导。对高层管理者的评价旨在促使其理清思路，抓住组织发展的战略重点，并承担起落实宏观战略、完成整体目标的责任。因此，对高层管理人员的评价主要围绕以下内容进行：愿景及战略的制定、影响组织发展的重要的结果性指标的完成情况、处理复杂情况、组织文化建设、组织架构及流程的设计、绩效及管理改进计划的制定和实施、人员培养与开发、个人职业素养以及工作态度。在某种程度上，对高层管理者的评价过程就相当于对整个组织管理的状况进行全面、系统评价的过程，而这些战略实施和改进计划都不是短期内就能取得成果的。因此，高层管理者的评价周期通常比较长。

中层管理者是指组织中的部门负责人。对中层管理者的评价内容一般分为两方面，一方面是通过组织战略目标的分解与承接确定的其所在部门的指标完成情况，另一方面是中层管理者个人绩效完成情况及工作态度等。中层管理者在组织中起到承上启下的作用，要兼顾组织层面、部门层面和个人层面的绩效目标，其评价周期要比高层管理者短。

基层管理者和普通员工的评价周期一般是比较短的。一方面，他们的绩效结果一般显现得比较迅速；另一方面，为了方便其进行绩效改进，组织也要尽量缩短其评价周期，以保证出现的问题能够及时得到解决。

（三）职位类型与评价周期

市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作，其考核指标主要包括市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等。这些指标也是组织重点关注的指标，及时获取这些信息并进行反馈，有利于及时调整战略战术。因此，组织可以以月或季度为评价周期，或者根据实际情况缩短评价周期。

生产工人的考核指标主要包括产量和质量指标，其中还可以引入绩效改进的评价指标。组织要对这些关于生产绩效的指标进行及时的反馈，以便于员工进行横向的比较，找出绩效差距，确定改进方法。因此，生产工人的绩效评价周期一般较短。此外，生产工人的薪酬发放周期也要尽量缩短，以起到及时激励的作用。为使短期薪酬发放有据可依，绩效评价周期也应当较短。

服务人员的工作同时具有生产人员工作和销售人员工作的性质。一方面，服务本身就是组织的一种甚至是全部的产品；另一方面，服务人员的绩效与销售具有密切的相关性，在一些以提供的服务作为其全部或主要产品的组织中，服务人员本身就是承担销售指标的人员。因此，服务人员的评价周期应当与市场销售、生产人员类似，尽量较短。

研发人员主要从事创造性的研究工作。为了激励研发人员进行更有成效的研发活动，避免急功近利的短期行为，组织需要给研发人员的工作创造一个宽松、稳定的环境。对研发人员的绩效评价旨在检查其目前的工作进度，找出存在的问题和改进的方法，以提高研发工作的效率和效果。因此，对研发人员既可以根据项目周期确定评价周期，也可以定期进行检查。

行政人员主要是指人力资源、财务、计划、秘书等对组织的业务起支撑和辅助作用的人员。对行政人员的评价不容易直接量化，评价结果通常也会由于缺乏数据支持而变得没有说服力。因此，如何评价那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政人员评价体系的重点。组织应根据职位职责的履行情况对行政人员进行评价，衡量其在一定质量要求下的工作量和工作进度，重点评价过程而非结果。鉴于行政人员的工作特点，大多数组织都采用随时监督的方式，并以季度或者月度为周期进行评价。

（四）绩效管理实施的时间与评价周期

绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期等几个阶段。绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从管理实践中汲取教训并总结经验。

由于在绩效管理实施之初，组织需要不断试错，因此，评价周期不宜过长。如果绩效周期过长，绩效管理系统中的问题需要很长时间才能暴露出来，这既不利于绩效改进，又会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。以绩效指标的选择为例，由于缺乏经验，组织最初选择的指标可能并不能很好地反映评价对象的真实绩效情况。通过短期评价，组织可以检验评价指标的信度和效度，及时对指标进行修正，并在下一个绩效评价周期继续对新修订的指标进行检验。

随着绩效管理的实施，组织的经验越来越丰富，绩效管理系统越来越完善，此时可以对评价周期做出调整。从理论上来说，评价周期越短越好。一方面，在较短的时间内，评价主体对评价对象的工作行为和结果有较清晰的记录和印象，能够比较准确地对其绩效进行评价，不容易因绩效信息收集不全面而受到近因效应的影响；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，可以有效激励组织成员，并有利于其及时进行绩效改进。然而，从实践角度来看，由于绩效评价需要人力、时间、经费等多方面资源，涉及多个部门的配合，缩短绩效周期意味着提高绩效管理成本。考虑到实施绩效管理的成本，组织在绩效管理系统成熟后可以适当延长绩效评价周期。

（五）评价目的与评价周期

一般来讲，绩效评价的目的有两个，一是了解并准确评估绩效水平；二是分析并改进绩效。当绩效评价是为了评估绩效水平时，组织需要把员工在评价周期内的所有绩效表现全部纳入进来，并作为薪酬、晋升、培训与开发等决策的依据。考虑到有很多结果性指标需要较长时间才能显现出来，组织可以将评价周期设置的相对长一些，以保证所有层次的绩效结果都有足够的时间显现出来，评价结果准确完整。此时评价周期一般以季度、半年或一年为宜。当绩效评价是为了分析并改进绩效时，组织则需要对绩效进行短期回顾与评价，以便能够及时发现绩效问题并对其加以改进。此时评价周期以日、周、月为宜。