对于很多企业来说，OKR或许是一个崭新的概念，但实际上，它并不是一个近期才出现的管理词汇。早在20世纪70年代，英特尔就已经开始推行OKR制度了。

1999年，深受OKR影响的约翰·杜尔把OKR带给了他刚投资的成立还不到一年的谷歌，也正是因为这样，约翰·杜尔被人们冠以了“OKR之父”的头衔。随后，甲骨文、领英、推特等公司纷纷开启了自己的OKR绩效管理之旅。2013年前后，OKR被引入了中国，并逐渐被大众熟悉。

那么，究竟什么是OKR呢？

OKR，即目标与关键结果，它是关于目标管理的一种最佳实践。关于OKR的定义，目前普遍比较认可的是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的作者本·拉莫尔特（Ben Lamorte）在其书中所进行的描述：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

从这个定义中，我们可以总结出OKR的6个关键要素。

（1）严密的思考框架

OKR强调在做一件事时，首先要明确目标，即找到做这件事的价值和意义，在此基础上再去思考和寻找达成这个目标的衡量方法，即关键结果。这样做的原因是避免员工从一开始就忽略工作的价值，而过分关注结果。

（2）持续的纪律要求

在制定开展周期的时候，OKR并不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定，而是强调要与业务的发展需求相匹配。此外，OKR还十分强调在实施的过程中要不断地评估进展，直到达成KR的各项关键要求。

（3）确保员工紧密协作

强调过程的透明与公开是OKR的最大优势之一，也是其区别于传统绩效管理方式的特色之一。在传统绩效管理中，一般只有主管及主管以上级别的员工才可以看到其他人的目标，而OKR则是对全员可见，这在一定程度上能增加员工之间的了解和信任，也有利于员工之间的相互协作。

（4）精力聚焦

二八原理告诉我们，要把主要的精力集中在少数关键结果的达成上，所以我建议在OKR中，KR的数量一般不超过5条。

（5）做出可衡量的贡献

在OKR中，定量的KR要能够精确地指出其对于目标O的达成究竟能起到怎样的促进作用，这也就意味着，对KR的描述一定要客观，而不能主观。

（6）促进组织成长

在前面，我们已经强调了在OKR中，KR一定要能够精确指出对于目标O的促进作用。这也就意味着，“O”才是OKR真正的价值和意义所在，它必须能够促进组织的成长，对组织的发展做出一定的贡献。