绩效考核的五个阶段：五个步骤

绩效考核的全过程可以按照先后次序分为五个步骤。

（一）准备阶段

第一个阶段是准备阶段，在该阶段管理者要深入分析企业的性质、所处的发展阶段、尤其要透彻研究企业经营现状、人员结构，并对企业进行准确定位。

不同的企业在同一个发展阶段考核的目的不尽相同，相同的企业在不同的发展阶段考核目的也不尽然，因此“为什么而考核”这是企业在考核之前必须回答的问题。考核目的决定考核采用什么指标、方法和手段。不同的考核目的用的就是不同的考核方式和方法。此外考核是有成本的，所以如果不是为了结果需要，那么就可以不要考核，考核一定是有结果上的需要，包括正向激励和负向激励，负向激励就是惩罚，正向激励中最重要的就是薪酬的提升。

要特别提醒设计企业绩效考核制度的管理者，绩效考核最大的问题是成本问题，考核本身有成本，考核后一定要奖优惩劣，而其中最主要的就是奖优，奖优最终都是靠钱来解决问题的，一旦花了钱，最大的风险就是未必一定产生更大的绩效，换言之，花了钱不一定收到成效，企业的管理者有没有承受的能力？按照笔者的理解，没有这种承受能力那就不要做考核，做了一定要奖优，如果有能力但又不愿意承受的话，那么管理者本身的能力还不具备，也就是说管理者不愿意承担风险，那他就一定不是一个好的管理者。

（二）策划阶段

第二个阶段就是策划阶段。什么是策划？策划就是无中生有的东西，当然也可以借鉴，也可以移植，但最主要的就是创造。很多管理者买了很多书，学了很多东西，设计的表格都是这里抄一段，那里剪辑一下加工而成，几乎没有原创的成分，这样的绩效考核可想而知。当然创新要有依据，不能随便乱创，这就要求管理者与员工沟通讨论，审时度势，具体问题具体分析。当然我们也可以参考已有的成果，但是考核大部分必须结合企业的发展实际来自我设计，不断改进，逐步完善。

策划阶段，管理者最需要解决的三个重要问题：

第一，我们希望通过绩效考核得到的最终结果是什么？为什么说这个问题最重要呢？那是因为由于对这个结果的需求，导致了整个绩效考核的产生。很多人说我们希望通过绩效考核以了解员工的工作表现。这句话何等荒谬之至！一个管理者如果他连下属的表现好坏都不知道的话那还有什么资格担任管理者呢？其实，管理者通过绩效考核最想达到的结果是：告诉下属管理者对他表现的评判，也就是用科学或者“貌似科学”的考核达到传递评价信息的作用。

第二，通过绩效考核管理者想要树立什么标准和规范？绩效考核对于员工的要求其实质就是表达一种信号，即哪些是企业允许作为的？哪些是企业禁止作为的？哪些是员工可以作为或者不可以作为的？换言之就是清晰地告诉员工，哪些是我要奖励的行为，哪些是我要惩戒的行为，哪些是员工的权利，那些是员工的义务等。

第三，通过绩效考核我们对员工的表现进行了分类之后，优者提拔、平者留用和培训提高、劣者淘汰。于是管理者就寻找到了下一步的工作方向和工作目标。这一点也是值得特别说明的是，绩效考核如果没有达到奖优惩劣的效果，那么非但不会维持原状，反而会使得问题更糟糕，即有可能出现逆向淘汰的情形。所谓逆向淘汰就是表现好的反而被淘汰了，这是因为没有惩罚表现差强人意的员工实际就是等于惩罚了优秀员工，优秀员工会认为自己吃亏了，于是便有可能弃企业而去。

（三）实施阶段

第三个阶段就是实施阶段，也叫达成阶段。就是为了达到绩效考核的目的所进行的绩效考核行为和过程。

有人曾问一个优秀的马拉松运动员：你怎样能取得如此好的成绩呢？他说：我提前就到这个比赛场地去看一下，把每一段都划分为每十公里的一个小目标，完成了一个十公里再完成下一个十公里，这样就觉得把一个大目标切割成很多小目标，一个一个来完成，这样就会觉得非常有帮助，也比较容易实现和完成，每完成一个小目标就觉得很有成就感，信心大增，这是非常有效的。

做事情一个非常重要的方法就是把一件复杂的事情分割成很多个小事情，然后各个击破。每次完成自己的一个小目标就是对自己一种信心的鼓励，这个方法非常重要。无论是孩子读书，还是在企业里面从事一项大工程，都可以采用这种方法。

例：我要写一本书。把一本书切割成十章，每一章节用多少天来完成，每天写多少字，这样就可以把整个一本书，切割成很小的一块，每天完成就有一种成就感，这样才能保证这本书的完成。假如茫茫然没有头绪地一把抓，写一本50万字的书，写得浑浑噩噩，就有可能十年都写不成，徒有雄心壮志。

所以企业实施绩效考核，也应当把年度目标切割成每月、每周、每天，甚至每小时每个人的工作目标，每一段时间的目标完成了，庆祝一下，奖励一下，表扬一下，对员工来说是一种信心的鼓励和提升。

当然，非常重要的还有一条就是及时反馈，每个阶段性小目标的进展情况要及时反馈给员工，让每个人心中有数已经达成的目标、尚未达成的目标、还有多少距离、时间的把握、节奏的掌握等，做到非常清楚，心中有数，这样才有可能发挥每个员工的主观能动性，每个员工才有一种主人的感觉，才有自己掌握自己的工作的感觉，而不是始终觉得在被动地被人推着赶着往前，慢慢员工也学会了这样的工作思维方式，为员工未来成为管理者打下基础。

（四）评估阶段

第四个阶段就是评估阶段，也就是当工作完成的时候需要总结的那一刻就是评估阶段，也是企业对某一个时间段中所取得的绩效“盖棺定论”的时候，虽然这一刹那时间很短，但是对每个员工来说就好比是长跑最后一圈并且是冲向终点红绳的那一刻。

这一阶段需要做的事情主要有：

1. 确定评估对象

最终确定哪些人是要评估的，这个相当重要。不是每次考核所有的人都要参加，否则工程量太大，也许有时候的效果适得其反，只选择那些本次考核需要抽查的人。

2. 确定考核者

对员工来说，要选择一个他信得过的人对他考核，这会大大提升他本人对考核的认可程度。一般来说两类人不可选为考核者：第一类是老板不放心的人，如好好先生；第二类是在员工中口碑很差的人，如专门欺压百姓或拍老板马屁的人。需要选择比较正直诚恳、能够仗义执言同时又能够准确地把握分寸的人，当然考核者本身最好还是一个某方面的权威人士，具有公信力，比如是技术权威等。

3. 选用考核方法

比如是采用直接面对面考核呢还是直接问你的上司对你考核，是使用背对背的方式考核还是用360度考核等，都需要仔细分析确定。

4. 考核之后结果处理

前面已经讲过了，考核之后一定要对员工进行奖优惩劣，事先要公布奖惩方案，然后不折不扣地完成和实施，决不能朝令夕改，这样会失信于员工。

（五）反馈阶段

最后一个阶段就是反馈阶段。所谓反馈就是将结果告知员工，甚至是公诸于众。我们很多企业不敢或者不愿意公布考核结果，包括考核后的奖金发放也不愿意公布，究其原因就是担心员工的失衡，实际上这是对考核的有效性没有信心，也就是说管理者本身都不敢相信自己设定的考核是公平的，于是就很难做到公正、公开，所谓的考核中的“三公”原则几乎很少有企业能够做到。

做好企业的绩效考核反馈工作，主要有下列几点：

第一，成立考核委员会。主要用来处理考核后的申诉问题，即针对部分员工对考核的结果存在质疑的可能性，成立这样一个委员会就是为了让员工有申诉的权利，可以把很多考核背后的问题加以处理，确保考核的公正性。

第二，将申诉处理结果公布于众。很多企业采用“打闷包”的方式对待员工，即不公布结果。发生这种情况有多种因素，其中一个重要的因素是人情面子问题，就是担心员工会出现互相攀比等。这也是社会中常见的问题，所以我们可以采取逐步过渡的办法，即第一步可以先把考核优秀的情况公示一下，一则可以鼓励先进；二则可以让员工对考核优秀者进行监督，为的是防止拉帮结派现象的发生。当然对于优秀者更重要的是给予奖励，没有奖励任何人都会有失落感，员工需要鼓励，鼓励最好的灵丹妙药就是金钱的激励，精神鼓励也重要，但是不如金钱的意义大——尤其对于还在为生计担心的员工而言，更是如此。

第三，对于考核结果差强人意者采取保护的态度，给他们留点面子。允许他们在一定的时期内改正或者改善绩效，所以不对外公布结果，但和本人见面沟通。

沟通主要分析三大内容：

①本次考核结果不尽如人意；

②分析问题出在哪里，是态度问题，还是能力问题；

③以前的工作哪些是值得肯定的，哪些是值得否定或者需要改进的。如果评估的结果导致了这位员工被淘汰，那么需要更深入地沟通说明，防止出现行为过激。

上述五大步骤的确保和实施，是做好企业绩效管理工作的前提，也就是说，有了这五大步骤，绩效管理的成功不保证；但是没有这五大步骤，企业绩效管理保证不成功。