企业教练考核模式：什么意思、例子案例、特点特征

所谓企业教练考核模式是指管理者与员工共同协商来制定标准，然后管理者对被管理者的行为进行指导，发现问题及时协商解决，最终共同完成目标。员工如同运动员，管理者就是教练员，指导运动员怎样跑得更快、跳得更高。管理者从过去的裁判员角色转换成了教练员。管理者原来是指手画脚给员工的表现打分的，如今员工的责任就是管理者的责任，员工的优良表现就是管理者最大的光荣，所以员工和管理者成为同一条战壕里的战友，同甘共苦，齐心协力。

这个角色的换位非常重要，管理者与员工之间的关系进一步融洽，对员工的表现实行及时的监控和纠正，企业随时纠正员工的行为举止。绩效管理的要求，就是对员工的行为进行全过程监控，绩效管理从结果管理转向了过程管理。过去企业只注重最终结果，现在光看结果是不行的，企业要对全过程进行监控，确保这个结果的实现。

尤其值得特别强调的是，过去仅仅注重结果的管理模式，是一种粗放型的管理模式，而今对整个过程的监控，使得管理更加精细化，这不仅是竞争市场的要求，也是企业未来获得优势的要求。并且由于全程的监控和管理，使得管理者了解市场的瞬息万变，甚至可以适时适当调整考核指标和内容。管理的目的不是说为了让员工难受，或者为了淘汰员工，现在到了纠偏的时候了。

管理的本质是让员工尽可能多地发挥员工的潜能，让员工尽可能干得更好，同时得到更多的回报。员工和企业之间能够相得益彰，互惠互利，这是同一枚硬币的两个方面。我们的目的是让员工表现得更好，得到的更多，绩效管理从原来员工极其反感的惩罚性目的转为帮助员工实现目标，体现自我价值。而保证这一目标实现的关键点在于整个绩效管理的目标是管理者与员工共同协商制定的。

例：某企业设定来年指标为3000万。销售部经理小张对老板说：老板，去年2500万，今年3000万，一下子涨500万太高了。于是，老板作为一个管理者来游说：小张，你看去年吧我们这支队伍刚刚建设都没有经验，去年我们的产能也没有达到，同时由于我们没有达到规模，产品的成本很高。今年，第一，市场对我们的产品有更强的认知度；第二，我们这支团队经过了训练，知道怎么去推广这个产品；第三，我们的成本下降，价格低了；第四，我们的后续服务会跟上；第五，由于我们的利润情况有所好转，所以广告投入也会增加。在这样的情况下，你觉得加500万是不是有可能呢。经过仔细测算小张发现加500万还是太多，小张提出加10％250万，总指标变成2750万。老板最后说：2800万，就这么定了，凑个整数。于是这个指标就是员工和管理者共同协商制定的，大家觉得这样的指标是不是员工更加容易接受呢？

有的时候，我们的管理者认为指标定得低了员工就不会卖力工作，其实这是另外一个伪命题，如果你的激励方案到位的话，员工有什么理由不努力工作多拿点钱呢？唯一的原因就是员工多干之后明年的指标会更高，为了让自己留有余地，几乎所有的员工都不愿意把工作干到最好的状态，因为他们知道橡皮筋拉到极限的后果只有两个：要么断掉，要么缩回去。

我们设想如果情况是这样：老板对小张说，小张，今年指标3000万。小张对老板说：指标太高了，干不了。老板顿时火冒三丈地对小张吼道：干不了，你就走。小张说：走就走。老板口气软了，说：稍微打一点折扣，2800万吧。小张说：2800万也太多。老板说：这是底线，实在干不了，你就走。小张想一想，没有办法，2800万就2800万，干不了，反正我总归要走。

刚才的那种结果和现在达成目标同样都是2800万，但产生的气氛和结果是不同的。前面的协商模式作为一个管理者会跟小张说怎么分阶段来实施，一旦中途遇到困难管理者会来积极地配合，力争达到2800万的目标。2800万分解成每个月差不多200多万，200多万怎么来实施、来规划，需要什么资源，企业给你调配，小张会觉得心头热乎乎的，领导非常关心我，这不是企业强行摊派给我2800万的指标，所以这种模式是一种柔性模式。相反按照后一种谈话的结果，小张虽然也是接受了2800万的指标，但是心中极其不高兴，这个时候如果有竞争对手来“挖角”的话，那么小张肯定会考虑跳槽的。

企业教练考核模式的公式是：

你我共同协商制定指标，你干，我指导，共同分享成果。

企业教练考核模式使得劳资双方之间的关系从对立走向了统一，这是和谐劳动关系的体现。所以，企业教练考核模式是一种非常优秀的现代绩效管理的模式，管理者作为教练员帮助员工提高绩效，这就是企业教练考核模式的精髓。所有的企业家要力争能够成为一名优秀的教练员，而所有的员工都积极成为优秀的运动员，那么我们的企业就会欣欣向荣，蒸蒸日上。