1981年，杰克·韦尔奇坐上GE（通用电气）的第一把交椅时，GE被认为是全美最强大的公司之一，它的经营状况良好：1980年年收入为25亿美元，利润为1.5亿美元，并以12亿美元的股票市值在全美企业界排名第十。然而，杰克·韦尔奇敏锐地洞察到真实情况并非想象中的那样令人乐观，他得出了一个惊人的结论：GE正面临着衰败和巨大威胁——其最大挑战来自于全球市场环境急剧性的根本变化和其公司过度臃肿而僵化的官僚机构体制。

一方面，20世纪80年代初，美国经济弊端渐显，其制造业生产力持续下滑，1981年夏天，美国经济开始进入经济萧条期。为了应付日益激烈的全球市场竞争，美国企业要做的不仅仅是改进企业内部的管理、大幅提高其自身生产力水平，同时还必须更积极地参与一体化大背景下的全球经济活动，适应全球市场环境的新变化，在新的世界一体化市场大环境中求得发展，变化的时代对管理技术提出了更高的要求和更大的考验。在这样的时代大背景下，杰克·韦尔奇的“无边界管理”应运而生。

另一方面，GE所采取的是典型的所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而这种分离的制度基础只是提供一种基点，并不意味着在管理制度上可以一劳永逸。随着公司的巨大发展，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化。其初始的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行，排除家族所有制的弊病，阻止个人肆意武断地处理公务的可能性，严格分离高级管理者的公务和私务，从制度上保障管理形式按照工具理性的方向发展。但是，这种管理制度本身包含着一些非理性成分。例如，分级审理原则的贯彻，必然会增加陡然增多的文件数量，会使文牍主义风气蔓延；强调履行职务活动必须在文件形式上齐全的过分求全态度，反而会使处理公务的效率降低；制度明确规定了管理人员的权限和职责，有可能产生对管辖以外的事情漠不关心、互相推诿、本位主义和宗派主义的消极现象；处理公司公务严格按照规章制度，意味着以人际关系为竞争的关系，这可能会带来官僚式的冷漠态度等等。

这种模式在20世纪初叶是一种切实可行且非常有效的企业管理方式，在GE这种模式也一度非常成功。但是随着时间的推移，它的弊端也越来越明显。韦尔奇认识到：官僚主义不变的议事日程是抗拒变化、压制沟通、浪费精力和时间。官僚主义使企业经营相互扯皮，把注意力集中在自己而不是顾客身上。它导致人心涣散，切断好的创意与生产性的活动的联系，它只有利于控制着作出贡献者的人，并且扼杀生产率增长。在全球经济竞争时代，这种官僚主义的危害更加严重。全球企业竞争的不仅是科学技术，更是管理能力。针对GE中的种种官僚主义表现和现实危害，在如何铲除的探索中，杰克·韦尔奇的“无边界管理”逐渐形成。