顾客导向。

企业再造是站在顾客的立场上来重建企业，坚持了顾客导向。以市场为中心准确把握顾客需求的变化，并满足顾客需求是企业再造的根本出发点。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了“满足顾客需要”的最终目标。企业再造恢复了流程的整个面貌，高效率的、能够适应顾客需要的完整流程带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

人本管理。

企业再造主张以扁平化的新组织模式替代传统的金字塔形结构，变化后的企业主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面的知识、先进观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，不断挑战新的目标。把员工的个人目标融入到企业的整体目标中，是人本管理的基本要求。

彻底改造。

企业再造活动绝不是一次渐进式改良运动，而是重大的突变式变革。企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，历史悠久的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势施行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。

企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。

改革要使经营业绩取得显著的提高。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进，哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额扩大25%”；其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本企业。