费斯法则的内容为：在拿到第二个之前，千万不要扔掉第一个。企业实行一项新的管理制度，或研发生产的一种新产品推向市场都属于变革。变革是一把双刃剑，可能大力改善了组织内部的运行，增加企业与竞争对手的比较优势；也可能组织成员与外界市场对新的变革产生抵触情绪，导致变革为企业的发展带来负面影响。因此，当企业无法完全排除变革的负面影响时，在推行变革举措的时候，便不能彻底放弃过去的制度与产品，尤其对于尚未走到生命周期的终点的产品，更不能毅然决然地让其隐退市场。

作为碳酸饮料生产的两巨头，可口可乐与百事可乐的恶斗一直没有停息过。在最初的商战中，可口可乐稍胜一筹，1983年，可口可乐的市场占有率为22.5％，百事可乐为16％。1984年，可口可乐是21.8％，百事可乐是17％。针对可口可乐的保守传统，百事可乐以年轻人为市场目标，将自己标榜为具备新思想、富有朝气和创新精神的年轻企业，这一市场定位获得了很多年轻人的垂青。看着百事可乐在市场上的奋起，可口可乐也应时而动，对于沿用了99年的“神圣配方”做了新的修改，隆重地向市场推出了“新可口可乐”，并停止了老配方可乐的生产销售。

然而，传统与美国精神一直是可口可乐一枝独大的关键基因，“新可口可乐”的标新立异遭到了市场强烈的反感。“新可口可乐”推出后，可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话，更有很多消费者以上街游行的方式抗议新产品对他们的背叛。在四面楚歌的境地下，可口可乐不得不宣布恢复原有配方，并特意将其命名为“古典可口可乐”，标志着曾经的可口可乐回来了。可口可乐不得人心的改革举动为百事可乐提供了可乘之机，1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15：1.1993，百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界最大工业公司的第48位，而可口可乐仅以139.57亿美元，远远落到第94位。

可口可乐的市场失利便在于对费斯法则的违背，新饮料尚未打开局面，就匆匆停止了老饮料的生产，结果导致腹背受敌。可口可乐的战略失误警示后来的经营者，进行战略决策时，如果原来的方案仍然在发挥着正面的效用，不论新的决策方案在实行之前具有多大胜算的把握，也不要匆匆地放弃原来的方案！