哈默设计了两类指标：与单个流程有关的“流程能动因素”，以及适用于整个组织的“企业能力”。具体如下。

5个流程能动因素（Process Enabler）。

· 设计（Design）：详尽地规定流程的执行过程。

· 执行者（Performer）：执行流程的人，尤其指他们的技能和知识。

· 负责人（Owner）：对流程及其结果负责的高管。

· 基础设施（Infrastructure）：支持流程的信息和管理系统。

· 衡量指标（Metrics）：企业用来跟踪流程绩效的指标。

4种企业能力（Enterprisewide Capabilities）。

· 领导力（Leadership）：支持流程建立的高管。

· 文化（Culture）：客户至上、团队合作、个人责任感及变革意愿等价值观。

· 专业技能（Expertise）：流程再造的技能和方法。

· 治理（Governance）：管理复杂项目和变革计划的机制。

首先，一个流程必须有具体明确的“设计”，否则执行流程的人就不知道要做些什么，或者应该什么时候做。其次，执行流程的人，即“执行者”，必须具备适当的技能和知识，否则就无法实施流程设计。再次，流程必须有一个“负责人”，一位有责任、有权力的高管，确保流程出成效，也避免项目中途而废。还有，企业必须协调信息技术和人力资源系统等“基础设施”，以支持流程，为实现流程绩效扫除障碍。最后，企业必须制定和使用正确的“衡量指标”，以评估流程的长期绩效，否则就不能取得我们所希望的结果。一个流程如果具备了这些能动因素，就有可能取得高绩效。

这些能动因素相互依存，一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。流程负责人太弱势，流程设计再好也无力推行；执行者缺乏培训，就没有能力执行流程设计；而如果流程设计不完善，那么不管流程衡量指标有多周全，也无法优化流程绩效。业务流程的实施中如缺少一个能动因素，也许通过员工的超常努力或高层的干预，在短期内也能取得绩效，但这种情况不会持久。当然，就算所有能动因素都齐备了，也不能保证流程一定运行良好。例如，虽然有了流程设计，但如果设计不善，那就毫无用处。

迈克尔·哈默把流程能动因素的强度分为 P-1、P-2、P-3 和 P-4 共 4个级别，逐级递增。拿执行者来说，P-1 级别的员工仅仅知道有这么一个流程及其衡量指标。P-2级别的员工必须能够描述整个流程，以及他们目前处于流程的哪个环节。P-3级别的员工能够说明他们的工作会如何影响企业的绩效。最后在 P-4 级别，执行者必须知道他们的工作会如何影响客户及供应商。能动因素强度越高，流程的可持续性绩效就越高。

能动因素的强度决定了流程的成熟度，即流程持续创造高绩效的能力。