BPR 是对业务流程做根本性的思考、彻底性的重新设计，是再造企业，而实践证明，成功的比例太小。其不成功的原因是多方面的，但主要还是企业的变革速度太快，准备工作不足，资源不匹配，同时又触动了很多人的利益，产生了很大的抵触情绪和阻力。由此，造成项目很难推进，有的甚至半途而废。

BPR项目的成功率有多高？下面是几组权威调查数据及BPR创始人的行动。

（1）1993年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果。

（2）1994 年，CSC I ndex 公司（BPR 创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果显示67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。

（3）1995年，BPR的奠基人哈默承认，70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直出镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外。”

（4）1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。

（5）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查，结果是：78%的企业项目取得的效果与预期相距甚远，其中甚至有 45%的项目使企业取得负面效益；只有22%的企业取得了成功。

在吸取了经验和教训以后，人们开始认为，业务流程的改造应当循序渐进。所以，提出了业务流程管理（Business P rocess M anagement，BPM），它基于持续改进的思想，追求对业务流程应当持续改进，这种思想能够为大多数人所接受，持续改进会取得良好的效果。