竞争战略之父迈克尔·波特的语录

战略的核心是选择不做什么。

真正的战略，不是大家在同一条跑道上拼命比谁跑得更快，而是要选一条自己的跑道。

不要把竞争仅仅看做是争夺行业的第一名，完美的竞争战略是创造出企业的独特性——让它在这一行业内无法被复制。

作为竞争对手来说，应该关注那些共同的、交叉的需求，然后以一种独特的方式来满足顾客的那些需求。

每一家公司都应该充分发挥自身的竞争优势，选择最有利于自己的市场去竞争。

公司为了保持可持续的竞争优势，必须与公司的许多活动相结合，塑造出一个令竞争对手无法取代的市场定位。

小规模的公司必须找出一个别人难以模仿，或是根本不愿去模仿的一个市场定位，因为如果竞争对手很容易做到就必定会来和自己争夺市场。

最重要的是去尽力塑造有利于自己的竞争模式，去主动地掌握自己的未来。

没有任何一种战略能够适用于所有的公司。许多公司都在重复犯一个错误，就是企图寻找一种适用于所有公司的战略。

一些CEO声称，世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。但我却说，战略比以往更重要。

一个战略的核心是对所有部门或活动的整合。

战略竞争可以看作是赢得客户的过程。

从竞争的角度来看，运营效力问题主要是最好的行为很容易遭人效仿。这样的竞争会带来绝对提高，可不会出现相对提高。战略定位通过保持企业的特点来努力获得持久的竞争优势。那就是说，从事不同的活动或者以不同的方式从事类似的活动。

企业增长战略之所以失败，并非因经理人忽视某些因素所致。原因在于他们总是不想面对已知因素。战略风险分析系统可以避免你落入这一陷阱。

全球化的发展新趋势，促使“家庭特区”出现。所谓“家庭特区”，是指专业、技能、供应商、及地方组织加以结合的独特区域，是该产业中的领先者、创新者。

当顾客的基本需求发生彻底的转变时，或者当你所提供的产品或服务不再与众不同时，你就需要修订自己的竞争战略。当信息技术革新以及客户发生变化使你的公司不再具有竞争力时，你也需要修订自己的竞争战略。

企业的外环境不同，问题不同，战略内容及时效亦会不同；但同时，战略又必然会反映出各类企业的共同特征，其内容结构也具有一定的普通性。

行业中存在五种基本竞争力量，他们的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度及获利的潜力。

从购置原材料到满足客户的需要，每一步都会引起“价值的增加”。从理论上讲，每一步都能形成一项经营活动。倘若我们能发现究竟是哪些步骤会带来最大的附加值，就能辨别出哪些步骤具有最大的战略意义。对价值链的认识和了解可以确保公司在经营过程中的每一步都能真正实现附加值，并重点关注那些能带来最大附加值的步骤。

保持竞争优势成了公司战略的根本目标，所以只有不断开创竞争优势，才能使你在激烈的竞争中获胜。这并不仅仅是要求你做得更好，而且要求你富于一定的变化。

左右为难的企业的苦难来自于模糊的企业文化和自相矛盾的组织安排与激励系统。

竞争战略就是选一个好的产业，寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利而稳定的地位。

竞争战略是公司为之奋斗的终点，构成一个竞争战略的实质是将公司与其环境建立联系。