所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的一种现象。人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。

有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？

当时，这个问题共有100名被试者，但是只有两个人答对。后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出：“局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。”

面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。对于孩子而言而，“公安局长是男的”想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。

在绩效考核中，定势效应也容易造成考核结果的误差。比如，一家公司曾经聘用过几个某某大学的毕业生，他们的工作表现都很出色，当考核人员看到考核者出自同一所学校时，便易于先入为主地对其产生好感，倾向于给他较高的评价。因此，考核人员最好以量化的数据为考核的基础，以避免主观定势思维干扰了考核结果的公正性。

绩效考核量化的方法主要有如下七种。

1．图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS），又称图解式考评法，是最简单和最普遍运用的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量、数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先，针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数；然后，将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

2．交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM），是根据绩效考评的要素，将员工从绩效最好的到最差的进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。

3．配对比较法（Paired Comparison Method，PCM），又称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

4．强制分布法（Forced Distribution Method，FDM），又称强制分布法、硬性分配法。该方法根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总分数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

5．关键事件法（Critical Incident Method，CIM），是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。主管人员将下属在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与员工进行一次面谈，就这些行为进行讨论，然后对员工的绩效水平做出考核。

6．行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS），是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

7．目标管理法（Management by Objectives，MBO），是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标进行绩效考评。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。