在管理领域，很多的管理理论都强调用“约束”和“压制”的手段驯服员工，使员工在忍受胁迫的情势下努力工作，其实，这种管理手法常常适得其反。如果管理者没有激发出员工的积极性，管制越多，管理成本也越高。日本社会学家横山宁夫提出了一个横山法则，他认为：“自发的才是最有效的，管理者应激励员工自发地工作。”卓越的管理者总是深谙“自发”的重要性，在平日的工作中尊重员工的物质和精神需求，通过把“需要”和“激励”结合起来使员工自发地工作，把工作从消极地承受变为主动地参与。

激发员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益，当员工遇到困难时，管理者能够设身处地为他们解决问题，并且注重为员工进行职业规划，按照员工的能力层次为其提供富有挑战性的发展机会；同时，管理者还会争取把工作变得有趣，尽量在组织中营造快乐的工作氛围，使员工对组织产生情感依赖。当管理者做到这些时，管理者即使不再对员工进行管理和约束，员工也能实现有效的自我控制，此时员工与公司是和谐的统一体，个人与组织不再是对立的两端。

“做软件，到微软”，很多微软中国研究开发中心的工作人员经常会讲这样一句话，几乎每一个意欲投身软件行业的人都梦寐以求地要到微软去实现自己的梦想。因为，除了最高端、最前沿的技术外，微软还为员工提供了最大的实现自己创意的空间，使员工的自我发展和自我实现的职业愿景得到最完美的实现。

“充分发挥人的主动性”是微软公司企业文化最重要的特点，身为微软的员工，他们总会有很强的责任感，因为他们被充分赋予了完成工作的权力和自由。用一句话来说，微软的工作方式就是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。毛永刚是微软中国研发中心的桌面应用部经理，他1997年刚刚加入微软时，主要负责开发Word程序，当时他唯一的资源便是一份大概的资料，没有人告诉你到底怎么去做。毛永刚特意请示了美国总部的意见，但对方的答复是：“一切靠你自己去做。”那时候，毛永刚才真正明白了微软公司企业文化的精髓：微软充分让员工发挥主动性，你只需要设计出最满意的产品。

微软公司还远离特权，即使公司的创办人比尔·盖茨也是在公司创办多年后才有了自己的一个专用停车位，以前盖茨来晚了，总要四处去找停车位。在这种公平和富有挑战性的工作氛围的熏染下，微软员工每天总是兴致勃勃地开展工作，他们对工作所持有的热情几乎不需要什么外在的约束。