组织心理学先驱者斯坦利·E·西肖尔的语录

一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润。他还希望公司能避免财物上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好的声誉，受到公众尊敬等等，但是他不可能使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。

组织中一部分的衡量标准代表的是企业经营活动的结果或目标，它们可根据自身的实现程度予以评价，因而，它们很接近于组织的正式目的。而另一些标准，由于它们是达到该组织的正式目的必不可少的手段或条件，所以才具有价值。

在组织诸多的目标体系里，组织的管理者必须要权衡众多目标的价值，寻找一个能实现自己综合目标最大化的组合。

全面评价一家企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标的综合往往决定着组织的最终经营情况；许多从属性低层次子指标群所反应的当前经营效益状况，这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。

如果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很有限。

要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以区分。

衡量组织经营活动的标准可以视为一个金字塔形的有层次的系统。位于塔顶的是“最终标准”，位于金字塔中部的是一些中间标准……最后，位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准……这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必需的前提条件。