现代质量管理之父爱德华兹·戴明的语录

凡有恐惧之处，就会有错误数字。

仅以可见数字经营公司者会很快失去公司，也没有可见的数字可运用了。

我的管理理论是：当系统运作达最佳化时，每个人均有所获。

管理必须经常改进系统，做对整体系统最好的事，别照着一成不变的方式做事。记住，除非你跳出这个系统，否则你不会有什么影响力的——你必须置身系统之外。

在扩张中的市场，管理企业不是难事，而且可以轻易假设，经济情况只会越来越好。期望与事实相违，回首前尘，可以发现我们正处于三十年的经济衰退中。推算地震日期易，知道衰退难。

管理者须是一位领导者，他须了解他与他的属员的工作如何与系统契合，系统的最隹化是领导者的第一要务。体认人各有别，宜适才适所，乐其所为。

大多数人认为管理就是一连串的命令；我的理论是：系统像是一个交响乐队，不是军队。乐队中的每个人都要支持其他的演奏者；每一位演奏者要注意的不只是指挥，还包括其他成员和整个系统，系统需要的是指挥，不是将军；它需要一个能够调和系统各份子之天赋与能力的人。交响乐队里的每一位演奏者了解自己是系统的一份子，即使他演出的是独奏；他不是在那儿吸引大家注意他的人，当他支持其他演奏者的时候，才算成功。

打破部门间的障碍。研究、设计、销售及生产部门的人员应协力合作犹如一个团队，以预见产品与服务在生产与使用时可能遭遇的问题。

经济学家将我们导向歧途，他们告诉我们激烈的竞争是解决之道，使我们忧心于增加市场占有率，试图铲除同业，却忽略了要创造更好的产品。

竞争导致损失，人们凡事采取拔河态度处理，徒耗体力而已，他们将一事无成。

顾客是生产在线最重要的一部份。没有他们，就没有生产线。质量的改进涵盖整个生产线：从进料到交货给顾客，以及对未来产品与服务的再设计。

除非是从产品质量的角度来衡量，“价格”才具意义。但这样还不够，除非能够与顾客的需求挂钩，优良与均一的质量才具意义。

我们处在新的竞争时代。在这个时代，全面质量管理是标准而非特例。不出几年，有些企业将不复存在。因此，我们是在为生存而战，决定成败的将是全面质量管理。

要想真正了解顾客满意度，依赖市场调查没有用。你应该通过质量评审流程把质量融入员工的日常工作之中。

我们大多认为，若是我们不评估你，你就不会受到激励而把工作做得更好；所以我们查问你、衡量你，将你与他人比较并试图为你排列名次。取而代之的是，我们需要提升自尊，乐在工作并以我们所做的为傲，因此我们应鼓励人们创新，对工作有所贡献。如果我们摧折你，你便是被羞辱了，而为你排列名次就是在摧折你。

执行一项试验的惟一理由是改进过程，改进质量与下次的运作数量或是次年的收获。在科学与工业方面的重要问题是“如何”以及“在何种条件下”，观测值会对是否改变过程以达成改进所做的理性决策有所贡献。因此，观测记录必须包含任何人可能需要用来做预测的所有信息。

一个健康的，运作良好的公司是处于最佳地位改进它的管理、产品与服务，如此可以对他自己的经济福祉以及我们其他人有所贡献，况且它也是最有义务要改进者。事实上，一个独占事业最有可能年年从事不断改进，而且它也肩担追求改进的最大义务；一个艰困的公司只能想着如何存活。

如果我们所做的是错的，即使我们尽最大的努力，辛勤工作，我们也正在失去优势。

抛弃目标管理，取消数字管理，数字标的，废除评等制度与排定人员等级，以领导代之。

判断一个系统各部分时应视其对系统的贡献，而非它的个别表现。每一部分对整个系统的健康与福祉均负有责任。

如果没有管理上的文化革命，品管圈不会在美国产生所欲的效果，也没有任何人能担保基层员工的工作保障，足以产生高生产力与优质产品。然而，如果管理当局缺少对员工福利的承诺，则无法激起员工对公司生产力及产品质量上的兴趣的。有担保的工作保障，管理工作变得使得更加艰难，更具挑战性。