事业部制组织结构创始人阿尔弗雷德·P·斯隆的语录

经营任何一种企业都存在着两种方式：“预感”方式和科学方式。我由于气质和教育的缘故，总是采用后一种方式。这使我获益匪浅，而且也将使其他人获益匪浅。

科学管理永远是企业管理的成功之道，凭“预感”管理企业往往导致企业大起大落，从巅峰跌入深渊。只有通过科学管理，才能使企业健康成长。

我们过分庞大的企业规模是企业在实际运作中饱受慵懒、无效之苦的根源。一个新创意的实现竟要耗费如此之多的人力、消耗如此惊人的资源、如此之高的投入，使再好的创意也会显得毫无意义。

我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司出产一系列不同的汽车，当然有较高竞争力。对我来说，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好像一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付不同的挑战。

99％的工作是常规性工作，并不需要管理层的关注。只有1％的情况需要经理的关注。

在我们公司，不管是拥有自己总裁的独立公司，还是非独立公司，他们的总经理都拥有绝对的权威。不管他的头衔是总裁还是总经理，部门负责人必须对企业的经营活动以及它的成功与否负责。因此，即便我们总公司提出某种建议，部门负责人也有权接受或拒绝。

在没出现不同意见之前，不做出任何决策。

我们没有发布命令。自从我当上公司总裁以来，我从没有发布过任何命令。

即使是一个初出茅庐的管理新手，也应该学会如何调动和自己一道工作的人的积极性。

把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年以后，我将使拿走的一切失而复得。

政策应当由制定它们的人负责实施。正如比任何人都更透彻地掌握某种机械原理的人必定是这种机械的发明者一样，能够最深入地理解政策精髓的也必定是那群制定了这一政策的人。

在某种程度上讲，我们所有好像受到惰性影响的活动都是由于规模太大造成的。因为涉及到相当多的人并且把一些新的事情付诸实践要付出更大的努力，所以同产生一个新想法付出的努力相比，这个想法很可能被认为毫无价值……有时我甚至会得出一个结论：通用汽车实在太大，惰性也太大，我们几乎不可能成为它的领导。

专业人员不会根据自己的偏好或意见做决定，他们会根据事实做决策。

如同其他行业一样，经理有责任先考虑客户的利益，再顾及自身的利益。正是对顾客的责任，凸显出专业人员的本色。

专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。

不论你是否赞同某人或某人的工作方式，这都不重要，重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。

意见相左，甚至冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能理解企业规划；如果没有理解，就只能做出错误的决定。

领导力不是魅力，也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。

最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。