什么是管理人员接替图：职位置换卡的制订过程

管理人员接替图是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。

这种方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。这种方法记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。

制订这一计划的过程是：

①确定人力资源规划所涉及的工作职能范围。

②确定每个关键职位上的接替人选。

③评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求。

④了解他本人的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来。其最终目标是确保企业在未来能够有足够的合格管理人员的供给。前面讲过的技能清单描述的是个人的技能，而置换卡描述的是可以胜任关键岗位的个人。

根据DDI公司（Development Dimensions Interational）“2005—2006全球领导力预测”研究，中国未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。而中国90%以上的企业还没有明确的接班人计划，这其实是一个很大的缺失。一旦企业或是出现什么意外，企业的运作问题，企业如果没有接班人计划，实际上反映出这家企业没有持久发展的企业文化，企业要打造百年基业必然需要不断有合适的接班人涌现。

企业接班人计划是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。中国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”所以，接班人的选择和培养宜早不宜迟。

通用电气的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇，又用两年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。

一些管理学者建议，现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前四年就应该着手有步骤地实施接班计划。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是带三年、帮三年、看三年，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。