为什么要做岗位分析:举例说明岗位分析的重要性
【实例实操】 一桩“投诉事件”引发的思考
这是笔者曾经在某公司服务过的一个经历。2006年,我刚进这家公司上班的第一天上午接到了一个电话:
“为什么辞退我?我又没做错什么……”电话那头传来激动的大嗓门,震得顶棚都要掉下来似的。
等到对方一股脑儿说完,我才接过话头:“您好,我是新来的人力资源总监,请问您是哪个部门,贵姓?有什么事情请慢慢说。”
“哦,总监啊,不好意思。我是制造部助理陈锋,我被我们主管给炒了,求您给我作主……”
对于公司辞退员工我一向比较慎重,知道处理不好就会产生劳资纠纷,并且影响公司的形象,于是我决定先了解事情的原委再说。
经过多方的了解,终于理顺了事情的经过:原来,昨天部门主管请事假,交代助理陈锋把上周生产计划达成情况整理好,并送一份给生产总监。结果到了晚上生产总监还没收到,便打电话劈头盖脸地把部门主管训了一顿。部门主管折腾了一天刚回到家,就马上打电话责问陈锋。陈锋开始还小声解释:“他们每天的生产完成情况都是发给您的,资料也在您电脑上,我也没有您的电脑密码。考虑到您在医院又不好意思打扰您,想等您回来再处理,一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你不会打电话给我?你进公司也两年了,怎么一点长进都没有!”部门主管提高了声调。一来二去陈锋也恼了:“这个报告又不是我负责,你的责任,你没做到,倒反过来栽在我身上,我只是帮你呢!”听到陈锋做错了事情,不但不承认错误,反而强词夺理。部门主管也火了“明天早上8:00到我办公室!”便啪的一声挂了电话。
【实例实操】 原来都是老板的问题
这是由董事长亲自参加的一次产品延期交货的检讨会。
董事长:“今天你们各部门主管给我一个明确的交代。不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施,大家都不要下班。”董事长表情非常严厉,使会议的气氛更加沉闷。
“那,先请业务部王总监先讲。”总经理先打破沉寂。
于是王总监介绍了事件的经过:H客户属于新开发的美洲客户,经过一年多的跟踪联系,终于在上上个月下了十五万套的订单,按合同50天交货,但是有五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同,剩下没发货的五万套也不要了,还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下,违约事件得到平息,但仍增加了空运成本15万美金。
于是大家从业务部开始,都来找原因。
业务部讲订单还在意向型阶段,已经用邮件知会了相关部门做好预准备,在合同签订后的当天业务部就把出货计划表下发给了PMC部、进出口部。
PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产计划表,并召开了生产协调会,根据物料需求计划表,将物料采购计划分解出来了。
采购部说因采购经理出差耽误了三天,待采购计划审核好后,交给老板审核单价又花去了一个星期。但我们还是按时将材料采购回来了。
生产部门主管说,你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了,但是电线达不到外观与绝缘等级标准,我们投入了大量人力去挑选,也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期,全部只做了半成品,连车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了,电线还没回来,延误交期怎么能怪我们?
采购部说电线是差了点,我们也向老板反映过,但按客户标准采购供应商要涨价,老板不批啊。等到电线出现问题了,我们的报告还一直压在老板那里,我们也没办法呀!
追究来追究去,最后大家一致认为,造成延误的原因是老板没有及时审批报价单,导致了不能按时生产,按期交货。
董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论,额上青筋直冒,最后竟拂袖而去。
上边案例的问题,相信很多企业都不同程度地存在,从这里大约可以了解到如果不做岗位分析,企业会产生很多意想不到、千奇百怪的混乱,下面,我们不妨对前述的问题进行简单分析,并以此来初步阐述岗位分析的重要性。
(1)“多头指令”是很多企业的通病,总经理做了经理的事,经理做了主管的事,主管做了员工的事,这是典型的职责不清晰造成的,如果你的企业出现这种情形,就需要开展岗位分析,修改职务说明书了。
(2)助理的工作职责之一是协助主管处理部门事务,当然也包括统计生产计划达成率,这在职务说明书中都有描述,但为什么助理陈锋不认为是他的职责呢?因为这项工作平时由主管兼带了,并且职务说明书也放在办公柜中,陈锋并不了解工作内容,也没有看到过职务说明书。所以,职务说明书的应用才是岗位分析的目的。
(3)都是“老板的责任”,典型的每个岗位的责任都没有落到实处,看似都有责任,又都没有责任。没有把岗位分析的结果运用到绩效考核中,造成有布置没监督,有监督没追责。
(4)岗位分析工作是人力资源管理中最基础的工作,一个企业如果出现员工对自己的职责不清晰,不知道自己该做哪些工作,出现互相扯皮推诿,甚至连职务名称都混乱不清的时候,这就必须要做岗位分析,对各类性质、特征、工作任务、职责权限、岗位关系等做统一规定。