为什么要做岗位分析：举例说明岗位分析的重要性

【实例实操】 一桩“投诉事件”引发的思考

这是笔者曾经在某公司服务过的一个经历。2006年，我刚进这家公司上班的第一天上午接到了一个电话：

“为什么辞退我？我又没做错什么……”电话那头传来激动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来似的。

等到对方一股脑儿说完，我才接过话头：“您好，我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门，贵姓？有什么事情请慢慢说。”

“哦，总监啊，不好意思。我是制造部助理陈锋，我被我们主管给炒了，求您给我作主……”

对于公司辞退员工我一向比较慎重，知道处理不好就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是我决定先了解事情的原委再说。

经过多方的了解，终于理顺了事情的经过：原来，昨天部门主管请事假，交代助理陈锋把上周生产计划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果到了晚上生产总监还没收到，便打电话劈头盖脸地把部门主管训了一顿。部门主管折腾了一天刚回到家，就马上打电话责问陈锋。陈锋开始还小声解释：“他们每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑上，我也没有您的电脑密码。考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你不会打电话给我？你进公司也两年了，怎么一点长进都没有！”部门主管提高了声调。一来二去陈锋也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你没做到，倒反过来栽在我身上，我只是帮你呢！”听到陈锋做错了事情，不但不承认错误，反而强词夺理。部门主管也火了“明天早上8:00到我办公室！”便啪的一声挂了电话。

【实例实操】 原来都是老板的问题

这是由董事长亲自参加的一次产品延期交货的检讨会。

董事长：“今天你们各部门主管给我一个明确的交代。不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要下班。”董事长表情非常严厉，使会议的气氛更加沉闷。

“那，先请业务部王总监先讲。”总经理先打破沉寂。

于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五万套也不要了，还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加了空运成本15万美金。

于是大家从业务部开始，都来找原因。

业务部讲订单还在意向型阶段，已经用邮件知会了相关部门做好预准备，在合同签订后的当天业务部就把出货计划表下发给了PMC部、进出口部。

PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表，将物料采购计划分解出来了。

采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。但我们还是按时将材料采购回来了。

生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还没回来，延误交期怎么能怪我们？

采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊。等到电线出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们也没办法呀！

追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误的原因是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按期交货。

董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直冒，最后竟拂袖而去。

上边案例的问题，相信很多企业都不同程度地存在，从这里大约可以了解到如果不做岗位分析，企业会产生很多意想不到、千奇百怪的混乱，下面，我们不妨对前述的问题进行简单分析，并以此来初步阐述岗位分析的重要性。

（1）“多头指令”是很多企业的通病，总经理做了经理的事，经理做了主管的事，主管做了员工的事，这是典型的职责不清晰造成的，如果你的企业出现这种情形，就需要开展岗位分析，修改职务说明书了。

（2）助理的工作职责之一是协助主管处理部门事务，当然也包括统计生产计划达成率，这在职务说明书中都有描述，但为什么助理陈锋不认为是他的职责呢？因为这项工作平时由主管兼带了，并且职务说明书也放在办公柜中，陈锋并不了解工作内容，也没有看到过职务说明书。所以，职务说明书的应用才是岗位分析的目的。

（3）都是“老板的责任”，典型的每个岗位的责任都没有落到实处，看似都有责任，又都没有责任。没有把岗位分析的结果运用到绩效考核中，造成有布置没监督，有监督没追责。

（4）岗位分析工作是人力资源管理中最基础的工作，一个企业如果出现员工对自己的职责不清晰，不知道自己该做哪些工作，出现互相扯皮推诿，甚至连职务名称都混乱不清的时候，这就必须要做岗位分析，对各类性质、特征、工作任务、职责权限、岗位关系等做统一规定。