在国际市场上，德国制造和德国标准通常代表着高品质，是消费者可以完全信赖的。在这方面，就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。对于这种现象，日本经济学家进行了潜心的研究。根据相关的研究成果，日本经济学家认为德国企业的高质量产品主要取决于德国企业的高质量的文化。与其他国家的企业文化相比，德国的企业文化具有以下特点。

1．以人为本，重视人力资源开发

德国企业强调以人为本，普遍重视员工的培训，不断提高员工的素质，这主要体现在人力资源开发上。德国企业，如大众公司在世界各地建立起许多培训点进行技术与知识培训；又如西门子公司一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”理念，坚持“自己培养和造就人才”；戴姆勒-克莱斯勒公司认为“财富＝人才＋知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是企业的无形财富；人才是知识的载体，是企业无法估量的资本”。所以，戴姆勒-克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不注重其社会地位的高低，而是注重本人的实际能力。

德国企业在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。如西门子公司特别重视对管理人才的选拔和录用。他们聘用的管理者必须具备以下四个条件：一是具有较强的工作能力，特别是冲破障碍的能力；二是具有不屈不挠的精神和坚强的意志；三是具有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味；四是具有与他人协作的能力。

2．强化责任，和谐文化

德国企业强化责任，除了经济责任外，重视履行社会责任，包括企业的社会责任和员工责任。员工责任包括家庭责任、工作责任和社会责任。企业对员工强调的主要是工作责任，尤其是每一个人对所处的工作岗位或生产环节的责任。

德国企业十分注重人际关系，努力构建和谐、合作的文化氛围。如1994年受世界石油危机影响，大众公司在德国本土的公司的经济面临困难，需要解雇两万多名员工。然而，公司的员工在参与企业决策时却表示：宁愿减少自己收入的20%，把每周工作5天改为4天，也不要让那些人失业。

始于2008年的世界经济危机同样造成了大众公司的经济严重滑坡，受到全球经济衰退的影响，大众汽车1月份销量下降15%，公司全年销量下降10%，为保障正式员工不被裁员，德国大众汽车公司首席执行官马丁· 温特科恩接受德国《明镜》周刊采访时说，通过压缩工作时间，工作时间由每周35个小时缩减到28.8个小时，同时，通过限制产量，确保至少2009年内不裁减永久雇员，虽然工人工资减少了10%，但保住了大约两万个就业岗位。

3．民主决策，文化融合

在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国企业普遍重视职工参与企业决策。德国企业十分重视企业兼并、重组过程中的文化整合。为解决企业兼并、重组中的文化冲突，保持和谐的文化氛围，保证企业兼并、重组目标的实现，他们在公司并购、重组时，十分注重企业文化的融合。如德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并后，为解决两国企业在文化上的差异和冲突，成立了专门委员会，制订了3年工作计划，通过加强员工之间的联系与沟通成功地进行文化整合，较好地实现了文化融合。

4．精益求精，质量第一

德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为其企业文化的核心内容，深深植根于广大员工的心目之中。追求产品质量完美、提供一流服务已成为企业员工的自觉行动。如大众公司在员工中树立了严格的质量意识，强调对员工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。戴姆勒-克莱斯勒公司认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，因此十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计地提高员工的质量意识。德国企业员工具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，把好质量关，建立严格的检查制度，做到层层把关、严格检查，确保产品与服务质量。

5．创新研发，追求一流

长期以来，德国企业高度重视开展创新活动，并为此提供了优越的条件、营造了良好的氛围。目前，德国研究经费占国民生产总值的2.9%，位居世界前列。德国人始终相信一句话：真正决定企业未来的前途命运的是研究与开发。不管经济如何不景气，德国企业始终不削减研发费用。事实证明，德国企业的这种战略眼光确实是非常高远的。在研究中重视高度的独创性和高度的专业性，最大限度地发挥个人的创造潜力。正是由于这种创新机制与环境促成了德国大众汽车公司全球首次推出其新研制成功的百公里仅耗油1升的汽车。