二元领导力（ambidextrous leadership）的思想源于Duncan（1976）、Tushman and O’Reilly（1996）等人所提出的二元组织理论。二元组织的特征是组织同时开展探索式学习与挖掘式学习。探索式学习突破现有惯例、追求全新的产出，而挖掘式学习是对现有知识的重新组合、寻找新的应用，因此这是两类本质上有差异的学习行为。探索式学习保持组织长期的竞争力，挖掘式学习为组织带来眼前的收益，维持两类学习是组织获得持续竞争力的保障，这样的组织被称为二元组织。
O’Rreilly and Tushman（2008）提出，二元组织需要具有灵活认知方式和行为方式的领导者。Smith and Tushman（2005）提出，在复杂的战略制定中，领导者需要拥有二元的认知和行为，以应对战略张力，突破管理困境。Mom et al. （2009）提出，二元领导者在一定阶段内协调和整合相悖活动，使二者凝聚成彼此协同的有机体，以避免组织的知识退化及路径依赖。明确提出二元领导力理论的学者是来自卡塞尔大学（University of Kassel）的凯瑟琳·罗森（Kathrin Rosing）教授（Rosing et al. ,2011）。
二元领导力理论的核心内容
日趋复杂的组织环境带来了组织变革与创新的挑战，二元领导力也应运而生（Ancona et al. ,2001）。Rosing et al. （2011）对现有创新领导力进行了回顾，提出研究者忽略了创新过程的复杂性，即创新对探索式学习和挖掘式学习及两类学习灵活切换的要求。变革过程中伴随的不确定性要求领导者在制定战略时，采用“既/又”的辩证认知，平衡组织变革与常规行为、长期与短期导向，以此应对矛盾与冲突，配置组织原有资产和新资产，协调组织，促进组织同时开展二元学习，提升组织动态能力（O’Rreilly and Tushman，2008）。二元领导力强调领导者认知和行为的复杂性，对冲突与问题拥有良好的感知能力、反应能力及平衡能力，将看似冲突的目标集合在全面统一的战略中，通过持续地调整相应的行为或路径，帮助组织突破管理困境，合理配置组织资源，实现组织短期效益与长期效益的平衡（Smith and Tushman，2005）。我国学者罗瑾琏等（2016）总结提出，二元领导力强调矛盾行为的兼顾，通过执行多重角色将相悖行为融合在一个更大的行为系统中，合理分配资源以实现反向行为利弊互补，彼此交互产生协同效应。这需要领导者拥有矛盾思维，兼用相互对立但又相互关联的行为方式，从而发挥矛盾力量协同增效的作用。
学者们结合组织管理工作提出，二元领导力具体表现为以下六对矛盾行为的并存：创新成长战略导向与市场成本战略导向，强调组织适应性与强调运营中的效率，强调组织的创业导向与强调组织的运营导向，倡导风险承担的组织文化与倡导层级式机械型的组织文化，成长导向的奖励与产量导向的奖励，愿景引导的参与式领导与权威管制式领导（O’Reilly and Tushman，2004）。或者是以下三对矛盾风格的并存：①开放型认知风格与闭合型认知风格。开放型认知风格挑战现状和追求新想法；闭合型认知风格维护既有行为标准和追求既定做法。②授权型领导风格与命令型领导风格。命令型领导风格通过集权设定行动目标并加以监督，所取得的效率性以牺牲灵活性为代价；授权型领导风格倡导员工参与，激发员工自主性动机，但是易降低成员协作效果。③变革型领导风格与交易型领导风格。变革型领导风格以愿景驱动突破边界的行为；交易型领导风格以契约实现高效率与改良。Mom et al. （2009）认为，二元领导者有能力驾驭矛盾的领导风格，兼备相异的领导风格，并且能够根据具体情境判断领导行为的适用性，适时加以切换。
Rosing et al. （2011）提出，面向创新的二元领导力需要领导者具备以下三种能力：培育下属的探索式学习与挖掘式学习，双向调整下属变异性行为，促进下属在两类学习行为中灵活切换。Mom et al. （2009）认为，二元领导者能够根据具体情境判断领导行为的适用性，有能力驾驭矛盾的领导风格。二元领导力还被认为包括以下三种元素：开放行为，即通过试错用多种方法完成某一任务；闭合行为，即通过监管和遵守计划减少错误；根据情境需要转换采用以上两类行为（Rosing et al. ,2011）。
相关的案例研究与实证研究发现，二元领导力有助于提升组织绩效。主要结论包括：高管团队二元领导力促进组织创新（Sperber and Linder，2016）。当任务需求的改变需要团队目标导向做出相应改变时，二元领导力可以促进目标排序的变动，并提升员工对所切换目标的共同理解与分享；相较于目标固化的团队领导者，在团队从创意开发阶段迈向创意推销阶段时，二元领导者更倾向于将团队学习导向切换为团队绩效导向，以此获取更多的突破性创新（Alexander and Knippenberg，2017）。在两家中小型高科技企业的70个研发团队中，“松—紧”式领导能够对团队学习起到显著的积极作用，并以此为中介正向影响员工的创造性（刘松博等，2014）。Mom et al. （2009）以五个案例研究，论证了以下观点：管理者的决策权威、参与跨部门活动与二元性正相关；管理者任务的正式程度与二元性负向相关；管理者同其他组织成员的联系程度与二元性呈倒U形的关系；管理者的决策权威与参与跨部门活动、管理者同其他组织成员的联系程度的交互项，任务的正式程度与参与跨部门活动的交互项，任务的正式程度与管理者同其他组织成员的联系程度的交互项，均正向作用于二元性。Zacher and Wilden（2014）的实证研究发现，团队领导者兼备开放式与闭合式行为时，团队创新绩效达到最高。
对该理论的评价
二元领导力理论对于组织应对变革与创新管理有积极的作用。二元领导力的适用面较广，不仅适用于大型企业，还适用于中小型企业。二元领导力可以适用于不同层级的主管，高层主管的二元领导力表现在给予自主权并鼓励参与，承担发起者、内部倡导者、维持监管、管理外部关系的角色，引入变革，管理冲突；中层主管的二元领导力表现在提供愿景并确保执行，承担管理者和带领者的角色；基层主管的二元领导力表现在拥抱异质性并共同执行，在任务、专长、社会性方面发挥互补角色；人力资源主管的二元领导力表现在设定计划与选拔、培训与开发、绩效评价与奖励系统制定、激励与赋能（Probst et al. ,2011）。
当前二元领导力理论研究的薄弱之处在于，学者们提出二元领导力起作用的主要机理在于：二元领导者同时采取高水平的开放式领导行为与闭合式领导行为时，同时促进了团队的创新学习与惯例执行，培育了团队二元文化，促进了员工的创新与执行，提升了员工心理安全感，创新了自我信念，增强了员工的组织承诺和工作满意度。然而，这种主要基于传统的领导者个性或上下级互动的视角，并没有展现出二元领导力真实的作用过程，无法揭示二元领导力的作用机理。虽然目前二元领导力的研究涉及微观行为层面与宏观组织层面，在定量研究中近年来出现了更多的质性研究，但是二元领导力与情境如何互动并没有得到深入的揭示，二元领导力中不同类型领导风格的切换过程也并不明朗。由此，未来应该引入时间维度，对领导情境和领导风格切换开展纵向案例跟踪研究，将组织和情境因素及领导者个体因素加以整合研究，系统探析二元领导力的产生机制、动态整合机制和演变过程，以及与其他因素的协同效应。