二元领导力理论的主要内容和简要评价

二元领导力(ambidextrous leadership)的思想源于Duncan(1976)、Tushman and O’Reilly(1996)等人所提出的二元组织理论。二元组织的特征是组织同时开展探索式学习与挖掘式学习。探索式学习突破现有惯例、追求全新的产出,而挖掘式学习是对现有知识的重新组合、寻找新的应用,因此这是两类本质上有差异的学习行为。探索式学习保持组织长期的竞争力,挖掘式学习为组织带来眼前的收益,维持两类学习是组织获得持续竞争力的保障,这样的组织被称为二元组织。

O’Rreilly and Tushman(2008)提出,二元组织需要具有灵活认知方式和行为方式的领导者。Smith and Tushman(2005)提出,在复杂的战略制定中,领导者需要拥有二元的认知和行为,以应对战略张力,突破管理困境。Mom et al. (2009)提出,二元领导者在一定阶段内协调和整合相悖活动,使二者凝聚成彼此协同的有机体,以避免组织的知识退化及路径依赖。明确提出二元领导力理论的学者是来自卡塞尔大学(University of Kassel)的凯瑟琳·罗森(Kathrin Rosing)教授(Rosing et al. ,2011)。

二元领导力理论的核心内容

日趋复杂的组织环境带来了组织变革与创新的挑战,二元领导力也应运而生(Ancona et al. ,2001)。Rosing et al. (2011)对现有创新领导力进行了回顾,提出研究者忽略了创新过程的复杂性,即创新对探索式学习和挖掘式学习及两类学习灵活切换的要求。变革过程中伴随的不确定性要求领导者在制定战略时,采用“既/又”的辩证认知,平衡组织变革与常规行为、长期与短期导向,以此应对矛盾与冲突,配置组织原有资产和新资产,协调组织,促进组织同时开展二元学习,提升组织动态能力(O’Rreilly and Tushman,2008)。二元领导力强调领导者认知和行为的复杂性,对冲突与问题拥有良好的感知能力、反应能力及平衡能力,将看似冲突的目标集合在全面统一的战略中,通过持续地调整相应的行为或路径,帮助组织突破管理困境,合理配置组织资源,实现组织短期效益与长期效益的平衡(Smith and Tushman,2005)。我国学者罗瑾琏等(2016)总结提出,二元领导力强调矛盾行为的兼顾,通过执行多重角色将相悖行为融合在一个更大的行为系统中,合理分配资源以实现反向行为利弊互补,彼此交互产生协同效应。这需要领导者拥有矛盾思维,兼用相互对立但又相互关联的行为方式,从而发挥矛盾力量协同增效的作用。

学者们结合组织管理工作提出,二元领导力具体表现为以下六对矛盾行为的并存:创新成长战略导向与市场成本战略导向,强调组织适应性与强调运营中的效率,强调组织的创业导向与强调组织的运营导向,倡导风险承担的组织文化与倡导层级式机械型的组织文化,成长导向的奖励与产量导向的奖励,愿景引导的参与式领导与权威管制式领导(O’Reilly and Tushman,2004)。或者是以下三对矛盾风格的并存:①开放型认知风格与闭合型认知风格。开放型认知风格挑战现状和追求新想法;闭合型认知风格维护既有行为标准和追求既定做法。②授权型领导风格与命令型领导风格。命令型领导风格通过集权设定行动目标并加以监督,所取得的效率性以牺牲灵活性为代价;授权型领导风格倡导员工参与,激发员工自主性动机,但是易降低成员协作效果。③变革型领导风格与交易型领导风格。变革型领导风格以愿景驱动突破边界的行为;交易型领导风格以契约实现高效率与改良。Mom et al. (2009)认为,二元领导者有能力驾驭矛盾的领导风格,兼备相异的领导风格,并且能够根据具体情境判断领导行为的适用性,适时加以切换。

Rosing et al. (2011)提出,面向创新的二元领导力需要领导者具备以下三种能力:培育下属的探索式学习与挖掘式学习,双向调整下属变异性行为,促进下属在两类学习行为中灵活切换。Mom et al. (2009)认为,二元领导者能够根据具体情境判断领导行为的适用性,有能力驾驭矛盾的领导风格。二元领导力还被认为包括以下三种元素:开放行为,即通过试错用多种方法完成某一任务;闭合行为,即通过监管和遵守计划减少错误;根据情境需要转换采用以上两类行为(Rosing et al. ,2011)。

相关的案例研究与实证研究发现,二元领导力有助于提升组织绩效。主要结论包括:高管团队二元领导力促进组织创新(Sperber and Linder,2016)。当任务需求的改变需要团队目标导向做出相应改变时,二元领导力可以促进目标排序的变动,并提升员工对所切换目标的共同理解与分享;相较于目标固化的团队领导者,在团队从创意开发阶段迈向创意推销阶段时,二元领导者更倾向于将团队学习导向切换为团队绩效导向,以此获取更多的突破性创新(Alexander and Knippenberg,2017)。在两家中小型高科技企业的70个研发团队中,“松—紧”式领导能够对团队学习起到显著的积极作用,并以此为中介正向影响员工的创造性(刘松博等,2014)。Mom et al. (2009)以五个案例研究,论证了以下观点:管理者的决策权威、参与跨部门活动与二元性正相关;管理者任务的正式程度与二元性负向相关;管理者同其他组织成员的联系程度与二元性呈倒U形的关系;管理者的决策权威与参与跨部门活动、管理者同其他组织成员的联系程度的交互项,任务的正式程度与参与跨部门活动的交互项,任务的正式程度与管理者同其他组织成员的联系程度的交互项,均正向作用于二元性。Zacher and Wilden(2014)的实证研究发现,团队领导者兼备开放式与闭合式行为时,团队创新绩效达到最高。

对该理论的评价

二元领导力理论对于组织应对变革与创新管理有积极的作用。二元领导力的适用面较广,不仅适用于大型企业,还适用于中小型企业。二元领导力可以适用于不同层级的主管,高层主管的二元领导力表现在给予自主权并鼓励参与,承担发起者、内部倡导者、维持监管、管理外部关系的角色,引入变革,管理冲突;中层主管的二元领导力表现在提供愿景并确保执行,承担管理者和带领者的角色;基层主管的二元领导力表现在拥抱异质性并共同执行,在任务、专长、社会性方面发挥互补角色;人力资源主管的二元领导力表现在设定计划与选拔、培训与开发、绩效评价与奖励系统制定、激励与赋能(Probst et al. ,2011)。

当前二元领导力理论研究的薄弱之处在于,学者们提出二元领导力起作用的主要机理在于:二元领导者同时采取高水平的开放式领导行为与闭合式领导行为时,同时促进了团队的创新学习与惯例执行,培育了团队二元文化,促进了员工的创新与执行,提升了员工心理安全感,创新了自我信念,增强了员工的组织承诺和工作满意度。然而,这种主要基于传统的领导者个性或上下级互动的视角,并没有展现出二元领导力真实的作用过程,无法揭示二元领导力的作用机理。虽然目前二元领导力的研究涉及微观行为层面与宏观组织层面,在定量研究中近年来出现了更多的质性研究,但是二元领导力与情境如何互动并没有得到深入的揭示,二元领导力中不同类型领导风格的切换过程也并不明朗。由此,未来应该引入时间维度,对领导情境和领导风格切换开展纵向案例跟踪研究,将组织和情境因素及领导者个体因素加以整合研究,系统探析二元领导力的产生机制、动态整合机制和演变过程,以及与其他因素的协同效应。

版权声明:本篇文章(包括图片)来自网络,由程序自动采集,著作权(版权)归原作者所有,如有侵权联系我们删除,联系方式(QQ:452038415)。http://www.djsbq.com/6453.html
返回顶部