有一天，你从打工者变成了老板。

从前，你还能与同事们谈笑风生地工作，甚至还会偶尔互相嘀咕几句老板的坏话，可突然有一天，你自己也成了老板。好像一切都不同了，一切确实也不同了，因为在你成为老板前，成功只同自己的成长有关，而当你成为老板之后，成功却同别人的成长有关。

要想成为一个出色的老板，就要懂得一些管理方法，而“管理”说白了就是老板和员工之间的博弈。招聘什么样的员工是一场博弈；如何管理员工又是一场博弈；协调员工之间的矛盾是一场博弈；惩罚与奖励也是一场博弈。管理公司可以说就是老板与员工不停博弈的过程，它体现的是一个“合作博弈”问题，也就是如何合作才能使每一方的收益都达到最大化的问题，它并没有现成的公式可以套用，即使有，也不简单。作为老板要勇于应对各种挑战，做好各方面的平衡，承受一切与公司相关的压力。

不同的老板有不同的管理风格，在商场中，有各种各样不同类型的优秀的老板，每一个老板都有一套自己的领导力“准则”。比如，有默默无闻式的，有容易冲动的，有充满理性的，有爱唱高调的，有的对员工悉心照料，有的对员工非常苛刻。从表面上，我们无法看出这些领导者有什么共同的品质，但从更深的层次上面，我们会看到，一个卓越的领导者总是会满怀热情的关注自己的员工。而且，作为老板，他们总是表现的充满信心和激情，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。

史蒂夫·鲍尔默是微软公司继比尔·盖茨之后的新总裁。在微软，如果说比尔·盖茨是战略家，那么，鲍尔默就是行动家；如果说比尔·盖茨是技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；如果说比尔·盖茨是大脑，那鲍尔默就是心脏。凡是接触过鲍尔默的人，都会被他的激情所感染。在微软，

鲍尔默的热情，深刻地影响着员工，可以说，鲍尔默对微软的影响是不可取代的。

鲍尔默和比尔·盖茨是哈佛大学的校友。他们是一见如故，当时在哈佛校园，比尔·盖茨发现了一个比他还具有数学天分的人，那就是鲍尔默，他们在大学时代就建立了深刻的友谊，两个人都是一样的精力充沛。在性格方面，与比尔·盖茨的温和不同，鲍尔默一直是个充满激情的活动家。虽然个性不同，但两人很投缘，用比尔·盖茨的话说，两人用的是“高频段交流”。

当比尔·盖茨决定从哈佛退学时，曾受到许多人的劝阻，其中也包括鲍尔默。有趣的是，数年后，当鲍尔默来到斯坦福大学商学院攻读MBA时，比尔·盖茨跑来劝他退学去共创天下。最后鲍尔默也从斯坦福退了学，去了比尔·盖茨当时只有二十多人的微软公司。

鲍尔默是一个智力超群的人。在微软，鲍尔默就是个行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。鲍尔默在工作上非常严厉，是个典型的工作狂。但他并不只是严格要求别人该怎么做，他深谙律人必先律己的道理，他总会先从自己做起。他认为，如果一个领导者经常说空话，就不可能得到员工的尊重。所以，要员工做到，就必须自己先做到。

鲍尔默精力旺盛，他孜孜不倦地关心着微软的每个工作的环节，他旺盛的工作热情让所有员工都感到吃惊。他关心员工，让员工感觉到微软就是一个大家庭。他不仅经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，还亲自下令人力资源部和各级主管制定可行的保健措施，保证员工们的健康。他每次都能专注地倾听别人的意见，让每个人都感觉到自己很重要，这种做法感染了所有人，整个微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。

鲍尔默在哈佛时，就是一个非常富有激情的人。他当初是哈佛足球队的啦啦队队长，他总是有能力让全场的人都热血沸腾。在微软，他把这种激情能力也用在了管理上，使微软的员工在开拓市场时更团结、更投入。鲍尔默说：“好的领帅要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发团队的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”

鲍尔默说：“我天生就是个激情派。我认为，激情对开辟企业来说是一种非常重要的素质，不仅仅是我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”

鲍尔默传递激情的一个秘诀就是他的一句话——“每个员工都是我的客户。管理层要为员工提供一流的服务，而员工要为客户提供一流的服务，这就是整体的管理理念所在。”

鲍尔默可以使一些讨厌电脑的人心甘情愿地去编写程序代码，无论鲍尔默走进哪个部门，这个部门的气氛就会急速升温，所有的员工都像吃了兴奋剂似的，拼命地为公司工作。鲍尔默的这种激情，让他充满了个人魅力，使他更有亲和力和感召力，他能鼓舞员工从早上工作到深夜，并且无怨无悔。

在微软公司，没有人比鲍尔默更有激情，他的煽动能力使得他的演讲总是像沸腾的岩浆，燃烧着每个员工的工作激情。

一次，在微软的会议上，鲍尔默用无与伦比的大嗓门重复一个词：“市场！市场！！市场！！！”停了一下，他说：“原因只有一个：如果你占有市场份额，实际上就是使对手们——”此时，他突然紧紧扼住自己的咽喉，身体还做出挣扎状，说道：“只剩下吸入维持生存的氧气的能力，而我们需维持的就是让对手们奄奄一息！”

微软的一个推销经理说：“鲍尔默充满激情，富有感染力。除非是死人，否则，只要和他在一起，你就不可能不被他感染。”

在会议上，鲍尔默经常发表声情并茂、手舞足蹈的演讲，他眼睛里的光芒咄咄逼人。无论是在公共场合，还是一般谈话，鲍尔默总是习惯用一只攥紧的拳头不停地击打另一只手，声音以一种高昂的语调爆破出来，比如他曾在一次大会上连声高喊：“Windows ！Windows ！！Windows ！！！”非常有震撼力。一次，他因为叫喊得太猛，以致喊破了嗓子，最后不得不上了手术台。

在一次关于Net计划的会议上，鲍尔默还用传教士的激情高唱“Net赞歌”，其中反复提到“Net”，竟不少于20次。此外，鲍尔默还把这次会议进行了网络直播，为的就是让更多员工被他的激情感染。

虽然微软员工已经对鲍尔默的激情习以为常，但每一个面对他的员工仍会热血沸腾。鲍尔默的工作热情感染着微软的全体员工，为微软撑起了一片天，从开始的二十名员工，壮大到现在的六万多名员工。鲍尔默的“煽情”对微软的成功来说至关重要，他自己则成了“激情演讲者”的代名词，形成了“鲍尔默式”的管理方法。

也许你不能成为一个鲍尔默式的领导，但从他的例子中，我们却可以学到一些作为老板必须要重视的管理经验，这些经验也是通用电气前任CEO杰克·韦尔奇所推崇的。

准则一：坚持不懈的提升自己的团队的能力，把同员工的每一次邂逅都作为帮助他们树立自信心的机会。

作为老板，要让合适的人去做合适的工作，提拔那些表现出色的人。同时还要学会引导员工，适时的向员工表达你的激励、关心和赞赏。即使是对那些已经有一定信心的员工，也要把握每个时机，毫不吝惜的表扬他们，越具体越好。

准则二：不但要让员工抱有梦想，而且还要让员工去拥抱梦想、实现梦想。

作为老板，要让梦想真实、鲜活起来，目标不能听起来很含混，靶子模糊不清就不容易被击中。所以，目标一定要具体鲜明，可以不断重复，就像鲍尔默用大嗓门不断重复“市场！市场！！市场！！！”使之深入到每个员工的心里，要对每一个员工谈，尤其是要将其影响扩大到基层的员工耳中。并且在员工采取行动之后，更要拿出“真金白银”来回馈员工，可以是涨薪水、发奖金或者给予员工梦想得到的东西。

准则三：深入到员工中间，向他们传递一种积极乐观的精神。

令人感到不愉快的团队是很难获胜的，作为老板，要懂得同消极情绪作斗争，深入到员工中间，去关心员工，带领大家一起翻越高山。

准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立员工对自己的信赖感。

作为老板，不要一味地掩盖或粉饰那些糟糕的信息，要赏罚分明、以身作则。

准则五：有勇气做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

有的老板过于温和，是天生的和谐主义者，但这样会给自己带来麻烦。比如说，在进行面试时，有一名应聘者是名牌学校毕业，回答问题时对答如流，行为上表现也很出色，这些都让你觉得不错，但紧接着，你突然发现他在短短几年内换了太多工作。那么，不要雇用那个人，虽然他说了几句好听的话，你依然要勇于拒绝。

准则六：以好奇心，甚至是怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出来的问题能给员工带来实际行动。

当你成为一个老板，你的分内工作就是提出各种问题，对每一项决策或讨论提问题，比如“如果……会出现什么情况？”“怎么样才能……”“为什么我们不……”你必须确定，你的问题能引发讨论，并让大家采取相应的行动。不要用事后诸葛亮来推脱自己的责任，因为这没有任何意义。

准则七：勇于承担风险、勤奋学习，成为表率。

如果你希望员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该做出表率。带头学习，也要向自己人学习，尤其是对于那些比自己更优秀的下属，更要虚心学习，杰克·韦尔奇曾说：“如果下属都比你优秀，那其实是最好不过的，但这并不是说你就不能领导他们。”

准则八：懂得欢庆。

工作中的欢庆永远都不嫌多，工作已经在生活中占据了太多的位置，所以，对成绩的欢庆更不能少。作为老板，更要尽可能多地抓住带领员工欢庆的机会，让工作变得多姿多彩。

总之，尝试着按上面的准则去做，你会发现你的领导才能很快便提高了，一些原来令人头疼的问题也能轻松解决。所以，领导力，不只是你自己的事，它是整个公司的事。成为老板之前，你只需要做自己的工作；成为老板之后，你就要学会做别人的工作。