在过去十几年的商业实践中，许多美国企业经理人认为过于依靠企业的财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，几乎没有任何帮助。因此，哈佛大学教授罗伯特·柯普朗（Robert Kaplan）与诺顿研究所（Nolan Norton Institute）最高执行长戴维·诺顿（David Norton）及一些美国知名企业自1992年起，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，以合作方式开始进行崭新的研究，即“未来企业的绩效衡量方法”。这一方法开始将“财务、客户、内部管理、成长与创新”四个方面，列入企业评量绩效的指标，这就是最早期的平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）。

最初，平衡计分卡倾向于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，而在经历多年的演进后，如今的平衡计分卡渐渐发展成为全面性的策略管理模式。

在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲掉另一个目标。例如，企业为了实现所有财务绩效衡量指标达到卓越的水平，可能忽略客户对本企业产品的抱怨，也可能漠视了客户对本企业产品定价过高的不满。可是，由于没有全面衡量的绩效指标，企业管理者并不能在绩效衡量指标上看到这一现象。因此，当竞争对手以更加合理的价格与更加优质的产品与本企业竞争时，企业的财务状况就会发生问题，企业也就会出现财务危机。这就是达到了财务绩效指标，而牺牲了客户满意绩效指标的后果。

平衡计分卡则可以帮助企业平衡发展，不会出现因为某些目标而放弃其他方面的现象。