联想是一家营业额近500亿美元的跨国企业，全球员工约60 000名，产品包括各种类型的计算机、存储、智能电视以及智能手机和应用软件等一系列移动互联产品。联想的研发团队分布在中国、日本和美国多个国家，并且在巴西、日本、美国和中国多地设立自主生产基地。
联想的前身是1984年中科院计算所投资20万元成立的计算所新技术发展公司。1987年新技术公司和北京海淀区供销社共同组建中科院计算所计算机技术公司。1989年改名为北京联想计算机集团公司。
短短30多年时间，联想成长成为6万员工，业务遍及全球的大型跨国企业，其组织结构始终随着企业发展而变化。
1. 创立阶段的组织结构形式
从1984年创立到1987年，联想作为一家初创立的小企业，企业员工比较少，1985年仅51人，到了1987年也还不到200人。业务也比较简单，以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大。人数较少并且业务不多，彼此之间的沟通较少。企业的资金比较紧张，需要集中使用；由于制度不太健全以及市场迅速发展，领导人有必要对为数不多的下级实行直接而迅速的监督和控制。
基于这一时期的特点，联想采取了简单的直线职能制组织结构形式。在总经理领导下设置了技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部等职能部门。其中比较重要的业务部主要负责宣传培训、维修、门市和技术实体。同时根据业务需要还设立了IBM代理北京中心和集体所有制的商店。这是一种没有明显的权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”。总经理实行直接指挥，权力集中，没有层次，保证了企业快速成长所必需的灵活性和快速决策。
这种组织结构由于比较合理高效、统一，为联想早期的资本积累和产品开发提供了组织保证，并且为联想的持续成长培养了一批管理和业务骨干。仅仅三四年时间，联想就初步形成了面向市场、同时内部相对集中的组织思路。
2. 成长阶段的组织结构形式
从1988年到1993年，联想开始由创业阶段转为成长阶段，组织结构开始逐步转为直线职能制体制。1987年，联想制定了新的战略目标，主要包括：继续抢占市场，营业额实现1.3亿元；向海外进军，实现国际化经营；在计算机领域内形成技工贸的产业结构；筹建生产基地，在全国范围内展开经营；尝试多元化经营，布局非计算机领域。原有组织结构已经难以支撑这些战略目标的实现，因此联想开始调整组织结构，保证高层领导工作集中于基本决策上，有效地利用企业资源实现战略目标。
新的组织结构总体上仍然属于直线职能制组织结构，但是具有了一些事业部制的特征，联想称这为“大船结构”模式。这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。虽然也是按照职能划分部门，但是相对前阶段的组织结构，具有新的特点：进一步完善了治理结构，实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。重新设置业务部门，并实行经济承包合同制，为向事业部制转型打下基础。通过制度化管理，实现统一协调性，通过设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门，实现人员统一调动，资金统一管理。在部门内部实行目标管理和指令性工作方式。
联想的这一次组织结构调整，对联想集中资金、人力和进口渠道，确保企业形成核心竞争力、突进快速成长起了重要作用。同时为联想构建共同发展的信念和价值观创造了条件，为联想的高速持续发展奠定了基础，对联想影响深远的企业文化就是在这一阶段形成的。
3. 事业部制的组织结构形式
从1994年到1999年，联想开始了事业部制组织结构的转型。
随着联想业务日益多元化，企业规模和范围的日益扩大，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；由于权力高度集中，组织层级日趋增加，包括研发营销在内的决策层难以了解市场的变化；企业最高层因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略。不利于调动下属的积极性，不利于培养干部，特别是培养领军人物等弊端也逐步显露，构建事业部制的组织结构成为必然。
1992年联想根据业务发展的需要，首先设立了汉字系统事业部和小型机事业部，要求事业部必须完成利润上缴数。在1993年市场形势萎缩的情况下，新成立的小型机事业部打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系，事业部制的优势初步展现。
1993年，联想历史上首次没有完成计划指标，这促使其决定全面向以事业部为基本形式的组织结构转型，联想称其为“舰队结构”。公司原有经营部门按产品划分为14个事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司设立销售总监、财务总监，成立审计部，同时健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。1994年，联想微机事业部正式成立。事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部，形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。
其后，联想继续调整组织结构，逐步形成了6大事业部，其中以电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售作为基本的战略经营单位（SBU）。事业部内部的组织结构也逐步完善，以直线职能体制为核心。事业部内部的职能分为两类，一类是管理部门，主要职能是企划部下的有关部门如规划、调查等部；另一类是职能服务或运作部门，主要对基本业务提供职能服务或支持，如研发、采购、制造、物控、质控等部门。1994年刚成立电脑事业部时，总经理下的主要部门有销售部、市场部、技术部，供应部、综合部、软件中心。1995年随着业务扩大，增设质控部和物控部，并且从销售部门中分离出负责购销结算的商务部。1996年将销售部和市场部合并，成立研发部（研发中心）和技术服务中心，供应部更名为制造部，成立专管采购的部门、产品部和信息管理部。1998年，根据业务部增加、产品线拉宽细化等情况，联想以产品和市场事业部为中心再次整合管理体制。
联想全面实行事业部是联想走向成熟的重要标志，在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素思想逐步形成。在联想微机事业部成立后，事业部以微机销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当年就完成了4.5万台的销量，并开始建立全国性的分销体系；1996年微机事业部率先在中国市场上展开降价经营，使得销量跃居中国第一，确立了联想电脑在中国市场的优势地位。
4. 集团公司体制下的组织结构调整
2000年前后，网络经济蓬勃发展，联想电脑销量虽然成为亚太第一，但难以维持长远发展，更难以进入国际市场竞争。人们普遍预测网络领域在此后十年内将会是一个稳定高速增长的市场。联想又面临新的战略选择，将事业部体制变成集团公司体制成为必然。2000年4月，联想的业务被分成了两大公司，一个以“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP和ICP的服务为主；另一个以“联想神州数码有限公司”为主，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。联想集团公司的组织结构模式正式形成，联想电脑公司为其核心。
这次调整主要是考虑市场变化和业务发展的需要，同时也为联想新的领导人培养与选拔提供了契机。柳传志作为集团的首席执行官，主要负责集团的长远规划、文化整合、人才培养等更高层面的决策。企业具体的业务运作，包括业务调配、人事权则由两家子公司的负责人全面负责，这是一种极为有效的领导人培养模式。
2004年联想电脑公司进行重组，联想的核心业务被确认为PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），此外重点发展的业务包括移动通信设备业务、IT服务、网络产品、软件外包等。2005年联想完成对于IBM全球个人电脑业务的收购。新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商，也真正成为一家大型跨国公司。海外市场成为联想发展的重点。
此后基于企业快速发展的需要以及外部环境的迅猛变革，联想在事业部制的基础上频繁地调整组织结构。2009年3月，成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，并按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。2012年，对全球架构进行调整，新集团架构不再按成熟市场和新兴市场分类，而是将全球业务划分为四个大区，分别是中国市场、北美区、EMEA市场（欧洲—中东—非洲）和亚太—拉美市场。2013年1月，联想架构重组，划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。2014年，联想借着收购摩托罗拉移动业务，架构再次重组，将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。2015年8月，联想宣布重组移动部门，将联想与摩托罗拉的两个销售团队以及销售体系合并，将手机的设计、研发和制造都交给摩托罗拉，同时在全球范围内裁员3 200名。
实际上，自从2000年以后，联想在事业部制的基础上，频繁地对组织结构进行重组。这是因为一劳永逸的企业组织结构模式并不存在，企业应根据实际发展的需要不断跟进调整，而联想所在的IT行业在最近的十多年时间里变化巨大。但是重组并不是解决企业问题的根本方法，频繁地重组很可能会造成公司巨大的人事动荡，从而影响到企业未来的发展前景。联想如何取舍，值得深入考虑。
讨论题
1.联想组织结构不断调整的原因是什么？
2.根据联想的案例，谈谈组织结构受到哪些因素的影响？
3.结合IT行业发展变化，你认为联想的组织结构未来还可能会在哪些方面进行调整？