末位淘汰制在美国通用电气公司和华为等一些大企业被普遍采用，在员工数量达到一定规模的企业采用这种方法可以起到一定的激励效果，但是很多中小企业误以为这种方法是“万能药”，以为采用了“末位淘汰制”就会使任何企业的管理获得成功，为此“末位淘汰制”被当作一件法宝引入企业的人事制度中。但是这种“邯郸学步”的方法真的有效吗？

“末位淘汰制”是指企业根据设定的经营管理目标，结合各个岗位的实际情况，以绩效考核指标为标准对员工进行考核，最后根据考核的结果对评分排名靠后的员工进行强制淘汰的绩效管理制度。这种制度是由美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇首先提出并在实践中运用。

“末位淘汰制”的理论来源于“活力曲线”，这种理论是假设在一个企业里，总有10%的人是优秀的，10%的人是落后的，还有大部分的人是处于中间状态。简单来说，就是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的正态分布。通用电气公司的杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的绩效考核评估和类别区分，从而产生20%的明星员工（纳入A类），70%的活力员工（纳入B类）以及10%的落后员工（统一纳入C类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进的则会被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用电气公司在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。

首先说一下“末位淘汰制”的正向作用——“末位淘汰制”是一种强势的管理策略，其主要优点有以下几个方面。

（1）激励员工的一种有效手段。因为“末位淘汰制”旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极向上的状态，避免企业人浮于事，提高工作的效率和部门的效益。

（2）通过淘汰来分流员工、降低成本。通过“末位淘汰制”，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的有效精简。

再说一下“末位淘汰制”的反向作用——这种做法会造成员工的职业不安全感和对公司忠诚度的下降。此外，如果员工受到不公平的考核评价被强制淘汰，那么对企业的品牌声望也是一种致命的伤害。这种方法实际操作中存在以下难点。

（1）淘汰比例和规模难以确定。企业淘汰比例到底定在多少比较合适，如果淘汰人员比例过高，则容易造成后备招聘和培训等配套管理力量跟不上，员工心理负担过重会导致同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低又起不到应有的作用，还有就是淘汰人员对应的配套安置也需要认真考虑。

（2）业务和职能类人员的差异。职能人员工作以岗位标准为要求，每个人工作内容不同甚至没有可比性，如果考核分数相同甚至没有拉开距离也是非常正常的现象。在这种情况下，强制淘汰未免不够合理。

（3）淘汰频度和底线的控制。年度淘汰还是季度淘汰？淘汰到一定程度如何控制底线？这些都是需要有效控制的。

（4）这种制度的实施可能破坏团队协作和人际关系。“末位淘汰制”主张通过内部员工的竞争从而严加管理，在这种环境下，员工的心理压力很大，同事关系紧张，团队精神差，必然导致员工只注重人际关系而不关注实际工作业绩的现象。

（5）“末位淘汰制”的法律风险。“末位淘汰制”有违法的风险。企业和员工签订的《劳动合同》是基于双方意愿的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方地解除合同都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在“末位淘汰制”中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据不足，因此企业应该承担相应的法律责任。

（6）“末位淘汰制”可能导致优秀员工流失。在长期激烈竞争的工作氛围下，可能导致优秀员工身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡。

从一定意义上来讲，任何一项管理方法都有“双刃剑”的效果，“末位淘汰制”实施得好对员工有激励，实施得不好会有误伤，所以使用起来要慎重。

（1）这种方法不适合中小企业，而适合规模大的企业，规模大的企业考核人数样本多，很容易区分员工绩效的好坏。

（2）注意试用范围：在试点范围选择上要重点选择业绩有明显差异的部门，如销售部等对企业业绩会产生较大影响的部门进行试点，不断总结经验然后进行推广。

（3）被“末位淘汰”的员工要设置合理的绩效观察期给其改进的机会，实在没有改进再彻底淘汰才会让员工心服口服。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，设置缓冲期能有效降低企业的运营成本。

事实上，美国通用电气公司推行的“末位淘汰制”并不是直接就将排名靠后的员工淘汰掉：通过将员工按能力排序，处于最后10%的员工要么在90天之内提高职业技能以适应公司内新的岗位，要么选择离开公司，也正因为其重视拟裁员工的再培训，使得被裁员工能迅速在其他公司找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响，因为被“末位淘汰”的员工是心服口服的。