绩效主义毁了索尼:案例分析

2006年索尼公司创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨,而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故,世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回,估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”,在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上,索尼被迫控制整机的生产数量。PS3游戏机是尖端产品,生产成本也很高,据说卖一台PS3游戏机索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计,2007年3月进行年度结算时,游戏机部门的经营亏损达2 000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布的数据,其一个季度就出现约1 000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”,索尼公司股票连续两天跌停。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来,索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。不少索尼员工对发生这些感到难以接受,但一位公司高层管理人员道出了索尼出现这种情况的缘由。

1.“激情集团”消失了

首先,“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”,是指在公司早期开发CD技术时期那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点,是因为有井深大这样的领导。

井深大最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。井深大对新人采取的并不是高压态度,而是尊重的态度。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时,就成了“激情集团”。要进入这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动,比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。

与此相反的就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”的。

2.“挑战精神”消失了

今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?因为索尼公司实行了绩效主义。绩效主义就是:“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

3.“团队精神”消失了

2004年2月底,索尼公司某高管在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授,并聆听了他的讲演。讲演一开始,大屏幕上放映的一段话是他曾在索尼公司多次读过的,只不过被译成了英文:“建立公司的目的:建设理想的工厂,在这个工厂里,应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力,就是因为实行了绩效主义。

该高管万万没有想到居然在绩效主义的发源地美国,聆听到了用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标,用“评价的目光”审视部下。

过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。另外,尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话,但在实际工作中仍非常支持上司。索尼后来强化了管理,实行了看上去很合理的评价制度,于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有“团队精神”。

案例分析:

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