从管理一个人到管理GE，在短短20年间，作为通用电气公司前董事长兼总裁，杰克·韦尔奇（Jack Welch）通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

记者：初到GE时，你是如何成为一名管理者的？

韦尔奇：初到GE时，我不懂得如何管理。我试着先学会如何管理一个人，然后是两个人、四个人。这种方法很独特，我不喜欢通过别的方式去管理。

记者：你认为管理的能力是后天形成的，还是先天就有的？

韦尔奇：人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员最重要的还是要有自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无须到管理学院去学习。

记者：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一任经理。当我雇用第一名员工时，我们组成了一个两人团体，我从没把自己看作老板。而后我们雇用了一个又一个新员工，大家一起去我家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。我想一个企业就应该这样运作。

记者：现在仍像个杂货店吗？

韦尔奇：事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神仍在。每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

杰克·韦尔奇有关激励员工的经验：告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就；不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的；通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩；不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性；不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

记者：你有没有曾经得到过上司的激励？

韦尔奇：在GE的头16年里，我的工作地点不断变动。因此，从某种程度上来说，我没有上司。不过有一次经历使我颇有感触。我的第一份工作是在马萨诸塞州的皮茨菲尔德（Pittsfield，Mass.），当时工厂发生爆炸，我不得不赶到康涅迪格州（Connecricut）向老板们解释，他们给予我很多支持和鼓励。我出了差错，但却没有因此失业，老板没有对我大发雷霆，甚至没有过多的指责。

记者：你遇到的挫折是否有助于你改进管理方式？

韦尔奇：刚开始的时候，就像GE的其他新员工一样，我负责一个小项目，那时的奖励制度不合理。到了年底，每人都得到了1000元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下，此后类似的情况再也没有发生过。这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。如果你的成绩不被认可，得不到老板的赏识，的确很可怕。

记者：你对雇员有什么忠告？

韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

记者：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？

韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。

记者：你的评估将决定是否给予他们的股票期权作为奖励，是吗？

韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。

记者：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

韦尔奇：不是的。这有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。

记者：你是如何调动一般员工的积极性的？

韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一或第二类的可能，他们有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

记者：事实上有多少人能得到股票期权呢？

韦尔奇：我们那时有大约8.5万名专业员工，每年有1万～1.2万名会得到奖励，入选的员工经常变动。当时大约有2.9万人获得股票期权，占总人数的1/3。

记者：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。如果事事都要我来做，要他们何用？

一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好。”这样的交流更有创意。

记者：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢？

韦尔奇：刚才我提到在大公司工作的不利之处，你会感到人才济济而无出头之日，但是大有大的好处。我们曾耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20%～30%将被证明是失败的。一般的小公司只能赌一两回，而我们能承受住更多的失误，甚至可以潇洒地放弃一些。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

记者：你是如何使你的指令顺利地向下传达的呢？

韦尔奇：每年大约有5000人在科罗顿威尔（Crotonville，GE的经理培训中心）接受培训。经过培训和平时的交往，我与下属的交流会比较有默契。

记者：当你成为公司总裁的时候，你采取与前任完全不同的管理模式。你是如何让你的员工接受这种模式的？

韦尔奇：这确实不容易的。但我有25%～30%的核心员工，他们给予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。我会不断重复我要传达的信息，直到大家都接受为止。

记者：有很多人怨恨你，是吗？

韦尔奇：我讨厌被人称作“好好先生（Neutron Jack）”，当然每个人都希望被人喜欢。

记者：对于不同的业务，你是如何进行管理的？

韦尔奇：我不需要对每个部门的工作都了解，我所做的是任命部门主管，决定各项业务应有多少盈利，合理调动和分配人力、财力，并保持部门间的信息交流。至于细节问题，我不必过问。

记者：在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神鼓励哪个更重要？

韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。

记者：你如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？

记者：你认为与下属关系融洽有多重要？

韦尔奇：你可以不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、参观博物馆、出外野餐，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

记者：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢？

韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松的。我们在开会时也不总是一本正经的，就拿星期一的会议来说，我们花了半个小时谈论星期六的高尔夫循环赛，大家都很兴奋。

记者：身为总裁20年，你是否在不同的业务阶段改变你的策略呢？

韦尔奇：没有，我总是力求使公司的每项业务都做到最好。我们并不是每月都翻新花样，像进军亚洲市场、退出亚洲市场或开发互联网业务等并没有改变我们的基本策略，这些只是战术变化而已。20年里，公司重要的是完成了两件大事：第一是精简机构，取消过多的管理等级和取缔经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。目前我们的重点是提高质量，我们正不断改进经营方式。

记者：你已在GE树立起了自己独特的风格，你认为你的继任者应如何建立自己的形象呢？

韦尔奇：根据自己的想法，按自己一贯的方式行事，当然这将需要一些时间，公司员工也需要时间适应。毕竟GE有这么多员工，一个人指手画脚行不通。员工都会有自己的想法，因此你的做法要让他们接受并不容易，这就是生活。