丰田公司的激励机制

丰田的激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇用的文化特征，又体现丰田劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。

丰田的激励机制主要表现在以下几个方面。

1．稳定的就业机会

正如在上文中提到的一样，对于每个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某天会被公司炒鱿鱼。

四川一汽丰田自1998年合资迄今，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点——打架。丰田人能容纳员工的各种错误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除，毫不含糊。

2．教育

与稳定的就业机会相呼应的，是丰田完善的人才培养体系。丰田并非慈善家，并非如中国之国有企业——公司属全体员工所有。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田完善详细的人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。鉴于丰田庞大的教育体系，笔者将专稿进行阐述。

3．奖励制度

与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机制。丰田重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在《员工守则》中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没有几条，制度规定只是摆设而已。公司独特的奖励制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际上是对违纪者给予无声的斥责。

以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几十元，但其产生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每项积极的行为得到尊重，让每个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追我赶的氛围。

以改善提案奖为例，在我国国有企业曾经兴起一阵“小改小革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识，进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理模式的一大特色。

请不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80%能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。

4．员工活动

丰田是倡导集体主义的典型企业。“丰田之路”中的“团队协作”除了体现在工作中，还体现在工作之余的各种员工活动。在四川一汽丰田，员工活动丰富多彩。超大型活动，有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。“员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工，全员参与；“新春联谊会”是员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞，其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得到淋漓尽致的发挥。

每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持，还免费派车接送。在周末，在成都周边旅游景点，在风景秀丽的近郊“农家乐”，在热腾腾的火锅城，常常能见到丰田人的踪迹。年关将至，公司为感谢员工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等活动。

公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。不仅费用公司负担，而且得奖而归，还要受到奖励。

公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。

5．公司交流体系

为建立良好的工作环境，实现劳资双方的相互信任、理解，仅有上述员工活动是不够的，丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。如果说员工活动是一种非正式交流的话，那么下面讨论的就是丰田公司正式的交流体系，这也是丰田公司人力资源管理特色之一。