2002年，诺贝尔经济学奖出现了令人称奇的一幕——瑞典皇家科学院诺贝尔奖评审委员会竟然将奖项颁发给了心理学家卡尼曼，称他“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面做出了突出贡献”，这段颁奖词所指的就是卡尼曼提出的前景理论。

前景理论是心理学及行为金融学的重要研究成果，实际上，这一理论是由卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基在期望值理论的基础上结合心理学研究而提出的，是一种关于风险决策的理论。

这一理论认为，人的决策过程分为两个阶段，第一个阶段是随机事件的发生和人们对事件结果、相关信息的收集、整理；第二个阶段是指评估和决策。人们在第一阶段时，由于对数据和信息的整合方法、简化方法不同，从而会得到不同的认知，进而会导致人们对同一个问题的最后决策不一致。

在通过大量的实验和效用函数的研究之后，前景理论认为：人们不仅看重财富的绝对量，更看重财富的变化量；人们在获得某种利益时，往往会变得小心翼翼，更倾向于不冒风险，而在面对损失时，更倾向于去冒险；人们对获得和损失的敏感程度不同，而对损失要更为敏感；前期决策的结果会影响后期的风险态度和决策——前期盈利会使人的风险偏好程度增强，前期损失会使人的风险厌恶程度提高。

基于这一理论的影响，我们会发现，很多人往往在机会来临时，瞻前顾后，犹豫不决，结果错失良机。一个领导者要想成大事，必须要能在关键时刻敢于拍板拿主意，表现出非凡的决断能力，在瞬息万变的市场潮流中当机立断地抢占先机，才能使企业做大、做强。

在过去的十多年时间中，大多数日本高科技公司的收益都不太稳定，时起时落，唯有佳能公司却一直在稳步发展，其关键就在于佳能的掌舵人御手洗冨士夫有着超强的决断能力。

1997年，御手洗冨士夫晋升为佳能的CEO，他的上台标志着佳能正式进入转型期。但是，和日本一些老牌企业一样，佳能公司内部也有着很严重的“大企业病”。为此，御手洗冨士夫在上任之初便雷厉风行地进行了一番改革，并采取了几大措施：

第一项措施就是削减成本。冨士夫果断关闭了个人PC、液晶显示器、电子打字机等一系列亏损的业务部门，接着又拍卖了这些资产，避免了近3亿美元的巨额亏损，让公司不再因为这些部门的亏损而受到拖累，也可以集中资源到获利良好的部门。

第二项措施就是提高产品开发速度，推出新产品，避免在通货紧缩的环境下因产品价格下跌而造成损失。冨士夫一面增加研发经费，一面果断地结束了那些周期长、花费大，却没有什么结果的研发项目。

在改革过程中，冨士夫不可避免地遇到了一些阻力，但他以超强的决断力坦诚地面对各方质疑，尽全力说服他人。比如，在他要求工厂采取单元式生产时，就花费几周时间与持质疑态度的主管进行辩论，最终说服了管理层，与大家取得了一致意见后才实施。结果，这一项改革措施使得佳能的产能提高了三成。

御手洗冨士夫坦言，自己喜欢改革。他认为，改革代表公司在表现不错时要改善营运，有别于公司表现不济时需要重组的做法。可以说，从思想到行动，御手洗冨士夫都彰显出了果断行事的风格，而且有着超强的决断能力。

冨士夫所采取的一系列改革措施使得佳能公司几乎创造了一个奇迹——利润出现了惊人的三级跳，公司营收暴增到243亿美元，净利润高达14亿美元；7年内，佳能公司在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8位。

2002年，美国的《商业周刊》将佳能公司CEO御手洗冨士夫列入全球25名“顶级经理人”排行榜，并评论他是“一位有决断力的人物”。

美国麦克金赛管理公司曾经针对管理卓有成效的37家公司做过一项调查，调查结果显示，领导要获得成功有八个条件，其中一个就是行动要果断——只有准确判断，快速决断，果敢行动，才能先人一步，把握制胜权。而决断力，是一个领导者综合素质中最为重要的一种能力。

通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，“美国当代最成功、最伟大的企业家”杰克·韦尔奇也把决断力推到无比重要的位置，认为它是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力”，它是“始终如一执行的能力”。是的，从古至今，成功的人有很多，但能成大事、成大业的人其实很少。只有那些敢于决断、善于决断的人，才能成就一番令世人敬仰的大事业。