要让身边的人成长
2004年6月，韦尔奇来到北京，与800多名中国企业界人士一起分享自己的成功之道。他在演讲时说：“CEO的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长。让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制他们。其实很简单的，就是找到最好的团队、最好的人才来调动他们的积极性，培养他们、发展他们，而且说到做到。”
韦尔奇还告诉中国企业家：“我不是卖药来的，我说的是对我有用的管理理念。就像我面前的这杯水一样。如果你不喜欢就不要喝。”很显然，他的成功之道在于团队，在于用人与放权，而不是投其所好。
韦尔奇这些平淡无奇的话语背后有什么深意吗？团队、人才这些四处泛滥了的词汇又有什么不同呢？韦尔奇说，他有一半的时间花在员工而非财务数据上。“我说的这些，不可能为我获得诺贝尔奖，我说的是一些基本常识，你父母都可以告诉你。但重要的是你要去做。如果你从来不走到员工当中，征求他们的意见，祝贺他们的成功，仅在公司年报里说感谢员工是远远不够的。”
在韦尔奇看来，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。即使在他成为通用电气首席执行官后，在每周一次的例会上，他仍会花半个小时与大家谈论上周末的高尔夫球赛。他说：“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围”，因为这是创造卓越的前提。
在离开通用电气三年后，韦尔奇显然没有也不可能改变自己的观点。这不奇怪，如果你能像他那样，在20年的时间里，使通用电气的市值增长30多倍，达到4 500亿美元的话，你也不会轻易改变自己。
然而中国的管理者们显然在领导风格以及文化传统上与这些平淡无奇的理论存在着隔膜。在北京与韦尔奇对话的华润集团前总经理宁高宁的话很有代表性：中国有一种崇尚皇帝的文化，需要有人来做决定，需要有人发号施令。如果他们的上司不清楚地告诉他们怎么做，他们会觉得很不舒服。
但韦尔奇并不认为这是一个可以忽视员工积极性的借口。他说这种现象每种文化都有。20年前在美国，老板就是皇帝，现在美国越来越开放，员工参与的程度也越来越高。“这是个斗争的过程。”
“新一代的企业家出现了，一些人崛起了，”中国的企业家们正在让杰克·韦尔奇刮目相看。他说，他第一次来华参加财富论坛时，还有许多人在作秀，现在他们更脚踏实地了。但他认为用四个E的标准（精力、激励力、决断力和实施力）来衡量，中国的企业家在第二个方面即激励调动员工的积极性上不是很出色。“很多管理者更懂得服从上司，但是没有调动别人的积极性。”
韦尔奇认为，让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块内容。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。
我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来（“运营系统”)——从人力资源到战略——使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为通用电气的第二天性。
我们总是告诉我们的企业领导：“你拥有这个企业，但你只是在雇用人员。”我和比尔·康纳蒂都感到，我们担负着这750名最高层经理的人事责任。我们负责他们的成长、收获和进步，我们运行着一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。
我们企业的CEO们明白，如果他们发掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了规则，将贮藏最优秀的人力资源变成了资源共享。
当然，在给某个领导者打电话说“很抱歉，您失掉了某某”时，有时我也会听到一声叹息。
放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。过不了几分钟时间，我们就要谈到从候选人名单中选出谁来填补空缺。有着我们这样的候选人，后来的人比原先走掉的人干得更出色。
让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是“二等公民”。
我们费了很多周折，才知道我们获得了世界上最好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。
2001年在韦尔奇从他掌管了20年的通用电气首席执行官的位置上退下来的时候，他选择了伊梅尔特做自己的继任者。
韦尔奇说：“我退休的原因不是因为我年纪大了，身体不好，头发掉光了，我退休是因为新鲜的血液和思想。如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个CEO或者一个创始人一直待在一个位置上，对企业是最糟糕的情况。该结束的时候就结束。让新的人上来做事，放手让他们做。”