有关权力的类型，经典的研究将其分为法定性权力、奖赏性权力、强制性权力、专家性权力和参照性权力五类（French and Raven, 1959），该研究对后来的研究有很大影响。
五大经典权力
1．强制性权力与奖赏性权力
强制性权力（coercive power）是权力的作用方通过威胁、警告或暗示将施加惩罚来使权力的作用对象按其要求行事的影响力。某人如果不服从相应的要求，就可能遭遇不利后果；出于对这种后果的顾虑和惧怕，这个人会对强制性权力做出相应的反应。这种权力取决于使用或威胁将使用处罚，如肉体上的痛苦、精神上的打击、对基本的生理及安全需要的控制等。这种权力是建立在权力的作用对象的惧怕之上的，如果一方“视死如归，无所畏惧”，另一方的权力也就失去了效用。
从组织的角度来讲，如果一方能解雇另一方，或使其停职、降级，并且另一方又很在乎这一切，那么一方对另一方就拥有了强制性权力。同样，如果一方能分配给另一方不喜欢的工作，或以另一方感到尴尬、丧失自尊和脸面的方式对待他，那么一方对另一方就拥有强制性权力。
奖赏性权力（reward power）是通过让权力的作用对象认识到作用方控制着他们所期望得到的资源或任何他们认为有价值的东西，并使之认为只要通过努力而使自身的行为符合要求后就有可能获得这些东西。这种影响力恰恰与强制性权力相反，人们服从于某人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来益处。因此，那些能给人们带来他们所期望的报偿的人就拥有了权力。这些报偿是人们认为有价值的任何东西。
在组织中，人们考虑的是薪酬、个人的发展、晋升、各种机会、有趣的或回报率高的工作和任务、有利的销售领域、良好的环境和友好的同事等。
强制性权力与奖赏性权力实际上是一对相对概念。如果你能剥夺他人有价值的东西或给他造成不良的影响，那么你对他就拥有了强制性权力。如果你能给他人带来某种积极的利益或帮助他免于不利的影响，那么你对他就拥有了奖赏性权力。由于人们在组织中追求某些东西，如果你具有给予或取消这些东西的能力，你就拥有了权力，其大小取决于对方对这些东西的渴求程度。
奖赏性权力与强制性权力一样，不一定非要成为管理者或领导才能通过奖赏性权力来施加影响。像友好、接受和赞扬这样的奖赏，组织中的任何一个人都可以使用。
2．专家性权力与参照性权力
专家性权力（expert power）来源于某人所拥有的专长、技能和知识。
在组织中，具有与任务相关的知识与技能是个体权力的主要来源。如果你具有解决某个重要问题或以最好的方法完成任务的独一无二的知识和技能，你就可以对你的下属、同事和上司产生一定的影响力。通常，组织中职位低却从事难度大、技能高的工作的人，对上级领导的依赖度相对较低，并拥有一定的权力（Patchen, 1974）。
值得一提的是，你所拥有的知识和技能本身并不足以产生任何权力，重要的是，有人需要这些知识和技能，而且对于他来讲不是很容易就能获得另一位来取代你。也就是说，不但“怀才”要“遇”，而且怀类似“才”者不能太多。对于你来讲，你所面对的人才市场以及你在该市场上的知名度是非常重要的，你需要在实力和知名度之间分配你的资源（如时间）并保持合理的平衡。
从另一个角度来看，当你需要专家时，要注意区分实力型专家与名望型专家的不同。按照传统观念，专家最重要的是实力。当然，当你需要解决具体问题或以专业知识和技能为竞争优势时，就需要实力型专家。在这种情况下，如何评估、选择实力型专家是一个重要方面，学位、证书和奖状只能证明其实力的一小部分，实际经验、以往的工作业绩和工作结果以及市场对他的评价才能真正说明问题。然而，这又使你面临关于考评技术、考评成本、可操作性和可行性等问题。
现实中，名望型专家有时比实力型专家更显赫，自信心、社会活动能力、已拥有的权力、社会网络及社会资本等都能成就其专家之名望（Goldner, 1970; Pfeffer, 1977a; Lin, 2001）。人们经常需要考虑组织形象、声誉等问题，此时，名望型专家也许更有效。事实上，这又回到如上所述的实力与知名度的平衡问题上。在不可兼得的情况下，专家组是一个解决问题的出路，但你在管理这些专家时（如利益分配、激励及协调）又会面临新的挑战。
随着社会的发展、分工的细化，目标的实现越来越依赖专家，因此，专家的权力似乎越来越大。其实恰恰相反，由于技术的发展、新经济的出现，专门的知识和技能自然会成为权力的主要来源之一。但与此同时，因为人们所面临的任务越来越复杂，经常涉及多个领域的知识和技能，没有一位专家能独立完成如此艰难的任务，而每一位专家的个人价值的实现需要依赖其他专家的配合及任务的组织协调。在这种情况下，不是某位专家的权力越来越大，而是任务组织者的权力越来越大。当然，任务组织者即职业管理者如何管好手下的专家是管理与领导学科的前沿问题，同时又引发了新论点，如“对于某些行业，外行领导内行比内行领导内行更有效”等。
参照性权力（referent power）是一方因个人特质而被他人欣赏、崇拜和认同所产生的对这些人的影响力。若我认同你，你就能影响我支持你；若我崇拜、欣赏你，我就会追随你；若我被你所吸引，无意之间我就会取悦于你……从某种意义上说，这是因为你具有一种超凡的特质或领袖魅力，从而具有一种影响他人行为的权力。
在组织中，如果你能言善辩、极富主见、形象良好、心胸宽广而仁厚、感召力强，这些特质能够帮助你影响他人的行为，扩大你的权力。
虽然魅力对领导的影响力、权力获取及运用过程中所产生的作用已被证实，但如何获得这种魅力却一直是心理学、社会学及管理学等学科的热门话题。
3．法定性权力
在正式的群体或组织中，获取一种或多种权力的常见途径是一个人在组织结构中的职位。由此获得的权力就是法定性权力（legitimate power），或者称为正式权威（formal authority）或职权，它代表一个人通过组织中的正式层级结构中的职位所获得的权力。
这里有必要阐明权力（power）与权威或职权（authority）之间的区别与联系。权威是权力的一种，亦是能达到预期结果的影响力，但一般只有依照组织正式层级制度和报告关系所规定的一切行使时才能奏效。
权威有三项属性：
①权威属于组织中的职位而不是个人所拥有的，因此，常将其称为职权。当权者是因其所居职位而拥有权威，而不一定由于其个人的品性、才学或所占有的资源而拥有权威（French and Raven, 1959）。
②权威是为下属们所接受的 ，无论是什么原因。下属们对上司的顺从，也许是因为他们认为身居要职者有合法之权力（如所有权、财产控制权等）来运用这些权威（Jacobs, 1970），也许是因为他们认为服从这些权威能获得作为组织成员而具有的好处（March and Simon, 1958），也许是因为他们的内在价值观与该组织或领导相一致而表现出对制度的尊重、对传统的遵循或对个人的认可、欣赏或崇拜。
③权威随命令链纵向层级递减。权威依附正式的命令链而存在，并且命令链中处于层级高端的职位比处于层级低端的职位有更多的正式权威。
在组织中，权力可以向上、向下或横向运用。正式权威一般是沿着层级制向下延伸，其与纵向权力和法定权力相似，只是从不同的角度在描述权力。
当然，权威包括强制性权力和奖赏性权力。但是，强制性权力和奖赏性权力却并非一定是法定权力。
另有一点需要特别指出，经理人员的职权范围由规范化的制度（如书面的工作描述、雇用合同、组织结构图等）所限制，但是通常也会有很大的模糊性（Davis, 1968; Reitz, 1977）。这种模糊性给了管理人员，特别是中层管理人员——运用权力的余地。从正面看，这是创新的空间；从反面看，这是以权谋私的机会。一般来讲，企业制度越健全、越具体、越规范（书面化并有透明度），经理人员滥用职权的机会就越小。但也不利于他们工作积极性和创造力的发挥，这里有一个平衡问题。