专家性权力与参照性权力

专家性权力（expert power）来源于某人所拥有的专长、技能和知识。

在组织中，具有与任务相关的知识与技能是个体权力的主要来源。如果你具有解决某个重要问题或以最好的方法完成任务的独一无二的知识和技能，你就可以对你的下属、同事和上司产生一定的影响力。通常，组织中职位低却从事难度大、技能高的工作的人，对上级领导的依赖度相对较低，并拥有一定的权力（Patchen, 1974）。

值得一提的是，你所拥有的知识和技能本身并不足以产生任何权力，重要的是，有人需要这些知识和技能，而且对于他来讲不是很容易就能获得另一位来取代你。也就是说，不但“怀才”要“遇”，而且怀类似“才”者不能太多。对于你来讲，你所面对的人才市场以及你在该市场上的知名度是非常重要的，你需要在实力和知名度之间分配你的资源（如时间）并保持合理的平衡。

从另一个角度来看，当你需要专家时，要注意区分实力型专家与名望型专家的不同。按照传统观念，专家最重要的是实力。当然，当你需要解决具体问题或以专业知识和技能为竞争优势时，就需要实力型专家。在这种情况下，如何评估、选择实力型专家是一个重要方面，学位、证书和奖状只能证明其实力的一小部分，实际经验、以往的工作业绩和工作结果以及市场对他的评价才能真正说明问题。然而，这又使你面临关于考评技术、考评成本、可操作性和可行性等问题。

现实中，名望型专家有时比实力型专家更显赫，自信心、社会活动能力、已拥有的权力、社会网络及社会资本等都能成就其专家之名望（Goldner, 1970; Pfeffer, 1977a; Lin, 2001）。人们经常需要考虑组织形象、声誉等问题，此时，名望型专家也许更有效。事实上，这又回到如上所述的实力与知名度的平衡问题上。在不可兼得的情况下，专家组是一个解决问题的出路，但你在管理这些专家时（如利益分配、激励及协调）又会面临新的挑战。

随着社会的发展、分工的细化，目标的实现越来越依赖专家，因此，专家的权力似乎越来越大。其实恰恰相反，由于技术的发展、新经济的出现，专门的知识和技能自然会成为权力的主要来源之一。但与此同时，因为人们所面临的任务越来越复杂，经常涉及多个领域的知识和技能，没有一位专家能独立完成如此艰难的任务，而每一位专家的个人价值的实现需要依赖其他专家的配合及任务的组织协调。在这种情况下，不是某位专家的权力越来越大，而是任务组织者的权力越来越大。当然，任务组织者即职业管理者如何管好手下的专家是管理与领导学科的前沿问题，同时又引发了新论点，如“对于某些行业，外行领导内行比内行领导内行更有效”等。

参照性权力（referent power）是一方因个人特质而被他人欣赏、崇拜和认同所产生的对这些人的影响力。若我认同你，你就能影响我支持你；若我崇拜、欣赏你，我就会追随你；若我被你所吸引，无意之间我就会取悦于你……从某种意义上说，这是因为你具有一种超凡的特质或领袖魅力，从而具有一种影响他人行为的权力。

在组织中，如果你能言善辩、极富主见、形象良好、心胸宽广而仁厚、感召力强，这些特质能够帮助你影响他人的行为，扩大你的权力。

虽然魅力对领导的影响力、权力获取及运用过程中所产生的作用已被证实，但如何获得这种魅力却一直是心理学、社会学及管理学等学科的热门话题。