组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。绩效管理是一种管理方法，旨在通过对员工的工作表现进行评估和反馈，以提高组织的绩效和效率。它是一种系统性的方法，可以帮助组织实现其目标和愿景。管理组织绩效，通常有以下三个目的。

（1）支撑组织战略的达成。就是把老板和管理层内心的大目标，通过组织绩效管理，变成各部门的小目标，让高层管理者的责任和压力变成各部门的责任和压力。一旦战略做完、目标分解完，部门感觉压力不大了，该部门也就没有存在的必要了，因为它对企业的战略和目标没有贡献。所以，把各部门的组织绩效都拿出来，放在一起看看能否看出战略，如果能看出来，就说明大家做得不错。而现实中经常出现的问题就是组织绩效中没有战略目标，不能体现出来组织的战略诉求，也没有长期的目标。

（2）促进组织的协同。围绕组织战略，在交流组织绩效的时候，经常有企业问有没有用一个指标能够很好地解决部门之间的协同？答案是否定的。找这样的一个指标，就好比在开一个主题为如何减少会议的会议，所以一定要从组织定位、组织本身去解决组织协同的问题。举个例子，大部分企业发展到一定程度都会出现一个问题，研发对市场的反应越来越不灵敏，甚至于排斥市场反映的问题，而做着做着研发就成了职能部门，产品竞争力下降，或者产品跟不上。为什么？这就涉及组织定位和组织绩效涉及的问题。在华为，企业产品线是经营组织，每个产品线都要经过独立的收入和利润核算。产品线组织绩效目标中，经营类的目标跟销售部门一样，即订货收入和利润的目标基本上占到40%～50%。在这种考核机制下，企业产品线在老产品上支撑区域，在新产品上是带领区域作战，就能真正做到“力出一孔”。只要了解研发人员一年有多少次出差，出差都干什么，基本上就能知道组织绩效能否牵引产品线冲出去跟市场作战。

（3）衡量组织贡献。主要是因为前面的指标设计和目标设置环节做得不扎实，或者一刀切，最典型的就是把组织绩效换成系数影响组织中每个人的奖金，比如组织绩效为A的部门1.5的系数、组织绩效为B的部门1.2的系数。看起来好像用了，但效果并不明显。为什么呢？因为得A的部门和得B的部门，奖金系数相差0.3，对绩效好的部门激励力度不够，对绩效不好的部门互相激励也不够。