一个创业团队的绩效如何，是许多复杂因素耦合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素之一。根据《韦氏新世界词典》的解释，所谓“激励”，是向别人提供积极性或以积极性影响别人“积极性”，促使一个人做事或以某种方式行事的内心的动力、冲劲或意欲。因此，激励涉及的是要如何激发一个人内心深处的东西，即潜能。创业团队强调激励主要是为了激发全体员工对于创业企业的认同感，激发他们的创造性和积极性，使全体员工充分发挥其聪明才智，创造性地进行思维活动，消除对新创企业发展不利的内部因素，形成一支品德好、素质高的员工队伍，为新创企业持续发展奠定良好的组织基础。

一般来说，创业团队激励的基本原则主要包括整体性、稳定性、可操作性、多样性、竞争性、动态性、绩效性七个方面。

1.整体性

整体性是指在推行激励方案的过程中，要整合企业内各个不同群体的利益，当出现部门利益与企业整体利益相抵触的时候，把公司利益放在首位，因此也称之为激励的协调性。这包括以下几个方面。

首先是对关键人员与普通员工的激励必须协调，特别是要让关键人员感受到企业确实视自己为企业的“关键人员”。这就需要通过提高其参与企业重大活动的程度及报酬等来体现。

其次是对普通员工的报酬激励必须是帕累托改进的，要让员工感受到，随着企业的成长，自己的处境是在日益变好，至少是多数人的处境是变好的。这样，普通员工才会与创业者荣辱与共，共谋企业发展。

再次是给后来员工留下空间和余地。在企业成长过程中，总是要不断吸收新的成员加入，这些新加入者可能是新的加盟者、高层经理、技术人员，也可能是普通员工，企业来了新的成员就需要给他提供相应的激励。能够产生激励效果的制度、办法、要素也是一类资源，企业需要给后来者留下空间和余地。特别是在实施产权激励时，为吸引后来者、激励后来者，在股份持有的分配上，应为后来者预留股份。

2.稳定性

稳定性，是指激励方案一旦形成，必须以文字规定的形式加以确定（如能量化则尽量用数字指标加以量化），并传达给企业的每个员工。在一个较长的时期内，如果本企业经营业绩良好，思想统一，工作积极性、主动性比较高，那么该项激励措施就要一直保持下去，不做大的修改，也就是要使其制度化。

3.可操作性

可操作性，包括激励机制方案要尽量简化，因为很多企业需要每一个月甚至半个月进行当月的薪资考核工作，而且每次量比较大；所以如果方案设计得很“完美”，但是数据获取困难、太烦琐，也就不具有可操作性。方案设计及薪资计算过程要公开透明，要具有参与性，否则执行起来矛盾多、困难大。

4.多样性

需求的多样性决定了激励内涵的多样性，同时激励内涵的多样性有利于提高对员工激励的有效性。人的心理发展是具有周期性的，在不同的阶段，心理特征是不同的，激励必须随着人的心理发展而调整，建立动态激励体系，使之与其相适应。管理学上的复杂人性假设、马斯洛的需求层次理论等也都验证了这一点。另外个人在组织中的职位不同，决定了其所在工作环境的差别，同时也就形成了个体需求的特殊性。

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度。而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面要有差异，青春后期和成年早期的员工自主意识比较强，由于这一层次的年轻人刚刚步入社会，家庭一般不再给予其经济资助，有的人还要反过来资助家庭，加之他们本身还得考虑组建或维持属于自己的新家庭，以及应酬各种必要的社会关系，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而成年中期的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定，对他们的精神激励需时时注意兼顾个人及家庭，要让他们的家庭分享到他们的成功与喜悦，一般采取晋升、授权或使之参与管理、实施不影响完成工作任务情况下的柔性工作时间制、给受奖者爱人（或父母、子女）授予支持员工工作奖等措施。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，又包括精神方面的，例如工作环境、工作兴趣、工作条件、个人发展等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上注重追求精神层次，而学历较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

5.竞争性

竞争性包括两个方面，即企业对外部的竞争性和企业内部人员之间的竞争性。外部竞争性指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招聘到所需的人才。究竟应将本企业薪酬摆在市场价格范围中的哪一段，要视本企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定，但要有竞争性，开价至少不应低于市场平均水准。内部竞争性就是要在企业内部各级各类职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。

6.动态性

企业的激励机制需要进行动态调整。一方面外部环境在变化，另一方面企业员工的生命周期、企业生命周期等处于不同发展阶段，企业也要随之进行相应变化。

7.绩效性

激励的依据从根本上来说是绩效标准，也就是效率优先，绩效面前人人平等，唯才是举，用能力水平来判别。能力必须通过一定的外在形式表现出来，这就是绩效标准，如科技人员获得成果的数量、级别，发表论文的数量与级别，经营人员创造的社会经济效益，营销人员的销售数量，以及生产人员的生产质量、数量等。评定人才价值，要坚决克服论资排辈、根据级别论功行赏的弊端，要真正做到对人才进行客观公正评价，绩效标准要科学，要不断完善企业绩效考核制度。

要明确（组织、部门或团队、个人）绩效与组织整体战略的关系。企业应根据整体战略，制定公司层面的绩效目标，然后将具体目标逐层分解，使各个层次的利益与组织的整体利益保持一致。