在企业生命周期理论的基础上，许多研究对各个阶段进行了较为深入的细致研究。在企业生命周期理论模型中，以美国咨询专家爱迪思（Adizes）的企业生命周期模型最为流行，该理论模型将企业生命周期划分得较为细致，并对每个阶段的管理问题进行了详细讨论。

爱迪思的企业生命周期模型是他在多年的管理咨询工作的基础上提出的。借鉴大量的咨询案例和经验，爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段（如图6-1所示）。在每个阶段，企业都面对着不同的问题，并且需要采取不同的成长管理策略。

1.孕育期（courtship stage）

这是企业创建前的阶段，可称为“梦想阶段”。创业者在这个阶段开始有了一些创业的“奇思妙想”，并开始向周围的人推销自己的这些想法，但是还没有什么具体行动。创业者需要判断创业的风险，确定自己将承担的责任与义务，并且这将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。成功的企业不仅要有好的创意、市场和资金的支持，更需要创业者承诺把自己的全部热情和精力都投入到该事业中。

孕育期的创业动机有重要影响，如果创业者仅是为了赚钱，这种急功近利的狭隘想法将不能支撑创业者建立真正的企业，即使取得了暂时的成功，也很难持续下去。真正的企业家要带点超凡脱俗的动机，如满足市场需求，创造附加价值，带来社会意义等。创业者应努力成为预言家，以产品为导向，而不是以市场为导向；应满足某种未知的或者无法确切表达的需求，而不是对现有市场的盲目跟进。产品导向还会造成狂热的责任心，这对于创业是必需的。如果企业者把目光过早地投向市场，反而会冲淡自己的梦想。所以，孕育期的创业者不关心市场是正常的，不应该受到责难。然而，这种状态如果在企业建立后还继续支配着创业者，就会变成阻碍发展的问题。

2.婴儿期（infant stage）

不再像在孕育期那样充满浪漫和梦想，企业在婴儿期需要面临实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长，取决于营运资金和创业者承诺的兑现。高谈阔论不能解决生存问题，增加销售量才是实实在在的头等大事。

规范管理是婴儿期企业面临的另一个大问题，创业者忙得只能解决应急的事情。企业没有明确的方针和制度，缺乏必要的程序，整个管理构架可能只是创业者头脑中的一些零碎想法。创业者只能高度集权，他们承诺过度，工作负荷过满，从领导到员工都在忙，没有等级，没有聘用，没有考核。

导致婴儿期企业无法持续成长的首要因素就是资金问题。为了应付资金问题，频繁使用短期贷款、价格打折以促进销售、草率的股份转让等失误，都有可能给企业带来灭顶之灾。导致企业失败的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度，为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯，尤其是为了保证资金链而引进急功近利的不良投资控股者，会让创业者渐渐丧失企业的控制权。特别是在外来投资者的不当干预下，企业发展背离了创业者的初衷时，创业者还可能会放弃自己的责任。

独断专行往往是婴儿期企业的领导风格，这样才更能适时处理随时可能发生的危机。但是，这种独断专行如果不适当地长期延续，就会在下一个阶段病态地阻碍企业发展。

3.学步期（goGgo stage）

当企业运转起来，产品和服务得到市场认可的时候，就进入了学步期。这一阶段，随着销售和现金流的逐步改善，创业者的自满自大情绪开始出现，最常见的问题就是不断被新的机会诱惑，经营开始涉足众多领域。创业者一时间觉得有太多机会都值得关注，任何一个机会都舍不得放弃，于是采取多元化战略，卷入太多相干或不相干的业务。企业就像是一个微型的集团，有时只有一个小部门甚至一两个人，就有想要撑起一个事业部的架势。

学步期企业往往围绕人进行组织，而不是围绕事进行组织，因人设事。企业的行为被动而不主动，因为它缺乏规划，不断对机会作出反应，而不是先计划周密、组织完善、定位准确，然后再行动。在经历了试错的学习过程后，要是还没有聚焦行政管理制度建设，那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”，即无法实现由创业向规范经营的转变。

学步期企业应该夯实基础、稳扎稳打，关注预算、组织结构、职责分工、激励机制等基本制度建设。实际上，学步期往往是一个频繁的试错阶段，创业者只有在不断失误、犯错，有了切肤之痛后才会慢慢清醒。一些创业者甚至是在经历了灾难性的打击后，才开始清醒过来，学会自律，学会放弃。其中，一些更明智的创业者会引进外部力量以完善管理制度，向职业化和规范化的管理模式转变，从而稳固前期打下的基业。

4.青春期（adolescence stage）

青春期企业最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。这是一个痛苦的过程，即便是创业者本人转变为职业经理人，其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型，最明显的特征就是企业行为缺乏连续性，人员之间产生隔阂，新人和旧人合不来。

婴儿期需要的是冒险，学步期需要的是远见，而青春期需要的是规范经营。与婴儿期不同，青春期必须学会授权。青春期的管理需要一个彻底的改变，实现职业化，减少直觉决策，驾驭机会而不是被机会驱使，创建新的激励制度与责任体系，完善岗位与薪酬管理等。

但是，这些管理改革往往就是冲突之源。完成青春期转变的关键，是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。当然，如果创业者自己就担任经理人，并且能够顺利转变成职业经理人，企业成长的问题就能缓解许多。

5.盛年期（prime stage）

盛年期是灵活性和控制力达到良好平衡状态的阶段。企业经过了青春期的痛苦，实现了领导机制的转变，建立了有效的管理制度体系，梦想和价值观得以实现，合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。

这一阶段，企业清楚地知道自己的发展目标是什么，管理上可以兼顾顾客和雇员的需求，销售和利润能够实现同时增长，对企业未来的成长有较准确的预期，企业整体规模与经济效益获得良好成效，能够不断分化和衍生出新的创业企业，能够向新的业务领域扩展，企业文化也越来越具有凝聚力和战斗力。

盛年期企业的主要问题是管理人员的培训不足、训练有素的员工不够。盛年期企业的发展有预见、可控制，并且具有资金基础，所以关键的难题是如何以高素质人员保持兴盛状态。盛年期可分为两个阶段：盛年前期和盛年后期，前期经营者还在力求兴旺发达，后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期，企业自满了，远见和梦想不复存在，灵活性和创造力都在下降，概括为一句话就是：彻底成熟了。

6.稳定期（stable stage）

稳定期是企业的转折点，虽然一切还是欣欣向荣，但是大家都越来越循规蹈矩，安于现状，保守处事。经营者花在一线客户身上的时间少了，在办公室的时间多了起来；会议中没有了年轻时的直截了当和犀利锐气，更多的是小心翼翼和习惯防卫。经营者决策的隐含准则是保护自己的利益，而不是保护企业利益。这时的高层管理虽然也能倾听建议，但是不会探索新的领域。

稳定期的表象，是企业遇到了增长瓶颈，实际上是发展曲线到了顶点。表面上，企业的组织良好，运行有序，按部就班，中规中矩，不再有那种为了事业的固执己见和激烈争吵。对于胸无大志的领导人来说，可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜，企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。企业里有时也会出现新的构想，但是没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望，会压缩长远的研发预算而加大增强短期盈利能力的投入，甚至为了保持现有盈利水平而削减市场调研费用。最典型的表现就是，对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视，对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣，对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索，在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上，这一阶段没有大毛病，高管层更多地会误以为这就是盛年期，而衰败的种子正在悄悄发芽。

7.贵族期（aristocracy stage）

贵族期企业不再有真正的长期目标和事业追求，只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心，对表面形式的重视远远超出了实质内容。由于已经没有创业精神，所以企业通常采取并购方式满足发展欲望，试图通过并购买到新的产品、市场和技术。

贵族期企业的本质就是两个字——平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么，而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件，是区分贵族期与其他阶段的明显标志。例如，婴儿期没有正式会议场所，走廊和电梯中都是议事地点；学步期的办公室就是会议室，甚至一边吃盒饭一边讨论问题；青春期的争论往往在会议室之外，会外的碰头和协商比正式会议更重要；盛年期的会议室趋于正规化，宽敞明亮，桌椅简单舒适；贵族期的会议室经过了精心装饰，墙上挂着创业者的画像，奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子，地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。

8.官僚化早期（early bureaucracy stage）

在官僚化早期，人们为了维护自己的利益而争斗，强调是别人造成了灾难，似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常，总要有人为错误承担责任。于是，内讧和中伤不断，大家都在争夺企业内部的地盘，客户的需要无人理睬，而那些平时就看着不顺眼的员工变成了牺牲品。凡是有创造力的人，在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手，他们会被送上“祭坛”。试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人，其努力不但无济于事，而且还往往会搭上自己的职业前程，最后不得不走人。

官僚化阶段会出现“人祭”仪式，解雇那些被指斥为造成企业困境的责任者。同时，官僚化阶段可能存在可怕的“管理偏执”。所谓“偏执”，是指“被推上祭坛者不过是替罪羊而已”。如果情况还不好转，这种偏执经过一段时间就会重演，而人们不清楚下一个替罪羊会轮到谁，所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。

9.官僚期（bureaucracy stage）

官僚化的结局是企业濒临破产，此时靠企业自身的商业努力已经无力回天。因为在这样的企业中，具有创新精神的企业家是站不住脚的，他们可能来了又走，最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多，他们擅长的是制定制度，建立“程式迷宫”。

官僚期企业里，到处充斥着制度、表格、程序、规章，就是看不到真正的经营活动。企业成为典型的官僚组织，已经不在乎客户，与外界隔绝，盛行“文件崇拜”，不管什么事情都需要打书面报告。客户提交了书面请求，最终却找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事，对于制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部的员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“公司就是这样规定的”。

10.死亡期（death stage）

一般来说，进入官僚期的企业已经患上了“不治之症”，发出“死亡通知书”是迟早的事。不过，如果政治因素还能让企业苟延残喘，那么企业的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时，“死神”就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护“输液”维持生命的企业，是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。