·概念解读

「智猪博弈」来源于经济学中的博弈论（Game Theory），是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10份猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本。若小猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是6∶4；若大小猪同时到槽边，则收益比是7∶3；若大猪先到槽边，收益比是9∶1。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择「等待」，大猪则要采取「行动」 。智猪效应说的是，在理性市场主体之间，存在多次或反复博弈的现象，有实力的一方通常应该主动出击，采取积极措施促进现状的改变，实力稍弱的一方，则可以选择「搭便车」，待「羽翼丰满」之后，再像有实力的那一方一样，主动、积极、勇敢地创新，创造更多的价值。

·理论应用

1996年3月26日，长虹电器宣布大幅度降低其主导产品彩色电视机的销售价格，规格43～74cm共76个品种，降价幅度8%～18%，降价额100～850元，由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。 TCL彩电宣布，以「拥抱春天」为题，自1996年4月份到奥运会结束期间让利5%。 1996年6月上旬，康佳集团宣布，从6月6日起，康佳彩电37～74cm所有品种全部降价，让利幅度达20%，最高让利金额达1200元／台（2910A）。有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生巨大变化，长虹、康佳、TCL等主动参与此次降价的企业在北京的市场销售额均有大幅度提高，尤其是长虹，其销售额几次站上榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影向。

我们可以从博弈论的视角来分析一下。彩电市场可以看作近似寡头竞争市场，假设市场上只有康佳和长虹两种品牌的彩电，其生产的产品品质大体相同，在未降价前有相同的销售额S。

假如长虹为了争夺市场，决定采取降价策略，那么在康佳不降价的前提下，它的销售收入就能增加1000万元，而康佳则损失1000万元；如康佳也跟进采用降价策略，且降价幅度相等，那么长虹和康佳又回到了原来的市场占有份额状态，但是各方受益都要减少600万元。它们可能获得的利益用下表来表示。

看得出，当一方率先采取降价手段时，另一方降价要比不降价好，因此（降价、降价）是该博弈的占优决策均衡，均衡得益为（S-600，S-600）。但是，也能很明显地得出，在双方的博弈中，是没有最优均衡的。也就是说，采取降价策略，无论对发起者还是跟随者，都不是好的策略。

由此，可以判断，对彩电行业来说，除了因为巨大的库存而引起的价格战外，企业天生对利益最大化的追逐也会诱发价格战。价格战的各方从一开始的自发行为，到后来的受制于他方而不得不降价，以至于价格战一波未平一波又起，这是由于当时彩电市场较大的需求价格弹性和寡头垄断企业价格博弈的共同结果。

·管理启示

博弈，从根本上来说，就是要针对对手的行动做出符合自己利益的决策。其难点在于，在当下，并不能确定对方下一步会做怎样的选择。依据以上介绍，博弈双方在互不相通资讯的前提下，很难实现最优决策，这势必会造成资源效率低下或浪费。

既然降价后的博弈均衡不能给价格战的双方或各方带来利益最大化，重开价格战必然带来长期的低利润，以及产品技术含量低、品质和服务差的不良循环。因而，不能轻易打价格战。那么企业的出路在哪呢？当然在品质、在用户体验上。

从智猪博弈中发现，从个人的理性角度出发，都会选择占优策略（降价、降价），但从团体合作策略的结果来看，应该选择的结果是（不降价、不降价）。很明显，这里存在个人和团体理性的冲突。既然智猪博弈中「弱小」的一方总是会选择「等待」，这就启发我们，不管是个人还是企业，处于弱势的一方要学会静观其变，盲目出击只会导致「竹篮打水一场空」，甚至还可能「赔了夫人又折兵」。而能力较强的一方，为了避免智猪效应现象的发生，可以考虑在规则上变通，采用一些激励措施，鼓励「小猪」主动出击。

我们可以打两个比方。行业里大企业好比大猪，中小企业就好比小猪。 「控制按钮」可以比作技术创新，技术的进步会给行业内所有企业带来收益。大企业资金雄厚，有更强能力进行技术创新，推出新产品后可以迅速占领市场获得高额利润。面对此情此景，根据智猪效应，小企业的最优选择就是「等待」，等大企业技术创新有了成果搭上「便车」，去抢占市场份额，从新技术新模式的创新中获得收益。其次，在企业内部，也可以假设员工就是大猪，则员工有两种选择：努力工作或者消磨时间。如果员工努力工作，那么企业和员工都受益；如果员工敷衍工作，拿多少工资干多少活，那么最终会被企业解雇。员工只有「行动」才会受益，不「行动」则不受益或者受损。企业则只能选择「等待」，观察员工的表现，给予相应的激励。所以，聪明的员工会选择努力工作，以吸引领导注意而获得加薪或提拔。