很多公司不仅对其他组织的实践进行研究（例如通过Benchmarking），积极地寻求知识和最佳实践，同时，这些公司也对组织内部的实践进行研究，即研究在组织内部，识别、共享、使用知识与最佳实践的流程，投入了相当多的精力。一些成功管理和应用最佳实践的组织已经成为知识管理领域的标杆。

福特公司的最佳实践复制系统 ，是一套知识管理研究领域较为推崇的一套有效的综合使用技术/面对面交流来共享知识的系统。最佳实践复制系统是由Dale Mckeehan，汽车业务副总裁在1995年3月所倡导的。Mckeehan看到了欧洲和北美分部（都是其管辖范围内）需要更好的共享思想。一组生产工程师被堪萨斯城的福特汽车生产厂派往德国的Saarlouis类似的生产厂。这些生产工程师在德国陪同做相同工作的工程师，了解saarlouis工厂的情况，并且采集能在堪萨斯工厂使用的知识。然后，几个星期之后，德国的工程师参观堪萨斯城的工厂来看哪些知识他们能用上。从这些会面中，确定了15个短期的和30个长期的最佳实践。这些最初的实践成为最佳实践复制数据库的基础，该数据库已经包括了600多个想法，包括全球所有的37个汽车生产工厂。现在，最佳实践复制程序每周向每个汽车生产工厂的生产工程师发送5～8条最佳经验。每一条都是描述姊妹工厂如何减少成本的。每一条清楚的说明减少了多少小时的劳动力，节省了多少原材料和能源。生产工程师逐渐依赖该系统作为完成任务的途径。事实上，平均40％的任务是依赖于这套系统送过来的经验来完成的，并且在某些工厂，100％的任务是依赖于这套系统完成的。很明显这个系统在一个被广为人知竞争非常激烈的产业中得到了很好的应用。

“最佳经验复制系统”定期公布37个工厂提供或采用的最佳经验的数量。无论提供还是采用最佳经验，对于每一个工厂来说都是一种激励。

在图12-1中，我们看到福特公司的最佳实践管理流程被划分为三个阶段，每个阶段的工作都有指定的负责人（焦点人物——被指派在每个分厂，负责提交本厂和接纳他厂的最佳实践，使每个分厂最佳实践管理的代表；主体社区——是一个按照专业领域划分的虚拟组织，用来评判“最佳实践”；分厂管理层——最终决定本厂是否采用某最佳实践，并对是否采用均给出充分的理由反馈；公司管理层——管理整个最佳实践过程，并采用一定的激励手段）：

1．最佳实践收集阶段。这个阶段的工作内容包括由某个指派在分厂的“焦点人物”负责提交经过实践检验的“备选实践”；由该主题社区的负责团队根据评判标准选择；主题社区在所有提交的“备选实践”中选择“最佳实践”；

2．分发“最佳实践”。通过Email或Web的方式由最佳实践复制系统将最佳实践实践分发到其他分厂的“焦点人物”处；该焦点人物组织本分厂团队评估该最佳实践的可用性；由本分厂的管理层决定是否采用该最佳实践，并给出反馈；

3．由应用最佳实践的分厂焦点人物将最佳实践的应用情况提交到“最佳实践复制系统”；管理层和主题社区负责人通过应用情况报告进行分析；对被成功应用的最佳实践提供分厂和应用分厂予以奖励。

在知识管理实施模式概要一章中，我们已经提到，最佳实践共享系统在很多石油公司中被采用。就象雪佛龙（Chevron）石油公司主席和首席执行官（CEO）Ken Derr所说，“如果每天有一个最佳实践没被广泛采用，就是失去了一个良机。我们需要分享更多的东西，而且要分享的更快”。Chevron利用内外部的标杆瞄准（Benchmarking）来确定哪些是最佳实践，以及它们能用在什么地方，有一个阶段还制作了一个“最佳实践资源地图”用以显示这些知识存在于公司什么地方。它们利用最佳实践团队和行动者网络作为知识分享的机制，并辅之以一个最佳实践共享数据库。

壳牌石油公司购买了福特汽车公司的“最佳实践复制系统”（Best Practice Replications System，简称BPRE），并将其用于发现新油田、气田的开发流程。它们的系统被称为“珍珠”（Pearls），允许各团队识别和跟踪公司特定部门或小组的最佳实践。

英国石油公司钻井公司也有一个称为“连接（LINK）”的收集与分享经验教训与最佳实践的数据库，任何人都可以订阅自己感兴趣的话题，系统可以自动将这方面相关的经验教训发送给他们。这个数据库目前每天收到的新的经验教训超过10项。

BP公司其他部门也在这方面进行了大量投资，以捕获最佳实践或围绕核心业务流程收集知识，并将其集合起来，成为公司的知识资产或知识存量，以供其他用户参考。在BP与Ameco合并后，最佳实践被作为重要的知识资产进行整合成为公司管理最高优先级的工作。

分析以上最佳实践应用的知识管理案例，我们不难发现他们具有以下共同的特征：

1．最佳实践转移过程中的传播者和受传者是非常明确的：各工厂（分支机构或组织单元）的焦点人物是知识转移的代表，各工厂（分支机构或组织单元）的管理者和工人是传播和受传的主体；最佳实践是一种“点对点”的知识转移模式，而非“广播”的知识传播模式。

2．在所有的案例中，被开发出来的“最佳实践”都以多大范围、何种程度上被应用作为评价标准；

3．最佳实践转移的内容是经过选择的“最佳经验”，选择的标准之一就是“最佳经验”对受传者的适用性。在最佳实践的应用过程中，“最佳实践”的开发主体与应用主体有着较大的相似性，最佳实践被选择在环境基本相同的主体内应用；这也是为什么最佳实践管理在具有众多分支机构的大型公司内得以广泛使用的原因。

1．最佳实践转移是在受控环境中进行的，焦点人物要采用简洁而标准的报告方式通过内部网转移“最佳经验”，要追踪和报道已采用的“最佳经验”的效果。

2．最佳实践转移是双向交流，焦点人物要对其他工厂（分支机构）转移的“最佳经验”逐一做出反应，只有不断对什么是“适用的”，什么是“不适用”的做出判断、试验和反馈，才能最终确定“最佳实践”。

3．最佳实践的转移以业务重点为基础，围绕着组织生存和发展最重要的问题进行：福特为这一点提供了证明。每个福特公司的工厂都必须在每年将生产率提高5％。“这是一个很重要的业务”，一个工厂经理说，“如果你不能完成你的任务，你的接任者将会来完成。”一年又一年，保持完成这5％的任务确实是非常棘手的，生产工程师被迫去寻找一些新的流程或技术来减少劳动力、原材料或者能源的成本。人们使用这个系统，是因为这个系统能为一个非常关键的业务需要提供帮助。但是我们同时也看到，作为这一持续交流的结果，在福特发生的就是公司文化的改变。基于对共享知识的重要性的亲身体验的理解，一个学习型文化得到发展。

4．除了总结若干条最佳经验，由最佳实践转移所带来的相互访问还带来了其他可能更重要的东西——人们之间逐渐建立起的信任和不同组织单元之间的主动交流。这些来自不同工厂的工程师相互认识，他们开始相互尊重，并且认识到其他人拥有一些他们自己没有想到的非常有用的见解。福特汽车业务部最佳经验复制系统的协调人Stan Kwiecien说，如果没有最初面对面的交流建立起来的信任，这个系统不可能运转，并且如果没有生产工程师之间高效的面对面的交流，这个系统不可能持续运转。面对面交流的重要性的一个证据就是，季度会议后经常带来一个数据库条目的迅速增加。最佳实践的显性知识和经验性的隐性知识在交流中又重新融合，发挥更大的效力。

“最佳经验复制系统”是以福特公司等为代表的很多先进组织经过长期探索而总结出来的知识转移体系，与一般的知识传播相比，该系统能够更快地转移某个组织单元形成的“最佳经验”，最有效地缩小各组织单元之间的知识差距和实践差距，实现整个福特公司的共同均衡发展。