卡尔·爱瑞克·斯威比（Karl Eric Sveiby），瑞典经济和工商管理学院知识管理教授，面向21世纪的管理大师、被美国《财富》杂志誉为“世界知识管理之父”。

斯威比除了担任他所创立的SKA（Sveiby Knowledge Associates，斯威比知识管理咨询机构）主席外，他还担任全世界多所大学的教授以及多国政府和一大批《财富》500强公司的顾问。他每年还应邀在各类大型会议上发表重要演讲。

斯威比是现代知识管理运动的拓荒者和代表性人物。他对知识管理的实践和研究可以追溯到20世纪70年代末期。1986年他出版了世界上第一本以知识管理为书名的著作，并成为当年的畅销作品。1987年他出版了世界上第一本无形资产财务与会计的著作，并成为世界首个国家推荐标准的蓝本，推动并长久深刻地影响了从北美到欧洲的包括无形资产的会计改革实践。他关于无形资产测量与报告的研究激励和引导了包括Skandia保险公司等一大批先锋企业对于无形资产测量与报告的实践。他首创提出的无形资产三分结构模型已经成为当前无形资产测量与管理的事实上的国际标准。1997年，他发明了世界上第一个训练知识经济时代管理者的实战仿真学习系统——Tango/Tango Net，时至今日，全球已有超过十万名各类管理人员接受过该系统的培训。

斯威比博士是罕有的理论研究与长期管理实践完美结合的典范。他利用15年的时间，把一家负资产的商业杂志发展成为北欧最大、最赢利的商业出版公司。他的理论源于他的实践，他的实践反过来又检验和证实了他的理论的有效性。

大师理论速读

斯威比从20世纪70年代开始探索知识型企业的管理，于1986年在世界上首次提出了知识型企业和知识管理的概念。作为一个企业家，他将知识管理直接建立在对企业资产的重新认识、测量、管理上。他提出企业家的使命就是全面认识和掌握企业的有形资产和无形资产（特别是无形资产），有效地对企业资产进行成功运作，达到资产有机增长的发展目标。斯威比为此建立了系统的理论、测量和管理系统。斯威比的理论明晰、简洁，具有较强的可操作性，故此受到各国企业界人士的普遍欢迎，成为知识管理方面最具影响力的理论和方法。

1．知识管理理论

斯威比指出，知识资本是企业一种以相对无限的知识为基础的无形资产，是企业核心竞争能力的源泉。他提出应采用一种动态指标来评定知识资本的价值，并将企业的知识资本（或无形资产）定义为企业市场价值与账面价值的差额，随股市的波动而起伏。

他在长期从事知识资本评估和管理实践的基础上，将知识资本分为：雇员能力（Competence）、内部结构（Internal Structure）和外部结构（External Structure）三部分。

雇员能力用以表达企业拥有的人力资源状况；内部结构用以表达企业内部生产和管理体系；外部结构代表包括市场与客户、供应商和合作伙伴在内的企业外部资源。企业正是由这三类“结构”构成，这三类结构的“自转”和“互动”导致企业的兴、衰、成、败。

企业知识管理的目标就是在可持续发展战略的指导下，有效地管理企业三类“结构”的开发和利用，为企业创造最大效益，实现长期稳定增长。

为了有效地管理知识资产，斯威比提出了以下三个知识资产评价指标：增长和创新指标、效率指标、稳定性（风险）指标。因此，企业的管理信息系统可以落实在对三类“结构”的增长和创新、利用效率和稳定性与风险测量、分析上。测量分析的结果则可用于管理反馈，用于企业战略和管理的调整上。

斯威比认为：“经理们往往有一种潜意识的和不言而喻的思想倾向，浸染着工业时代价值观和常识性认识的浓厚色彩。要理解新的世界，他们就需从知识的角度看问题，要努力运用一种新的思想方法，比如‘知识分析’观点”。他提出：工业时代管理观与知识时代管理观之间存在着较大的差别：

（1）用知识的观点看组织，会把员工看做收益的最重要的创造者，企业的人力资源花费是投资行为。而在工业时代的组织内，员工时常是被更为简单地看作生产成本和生产要素之一。

（2）在知识组织内部，学习的目的是创造新的知识，即新的知识资产，而不仅仅是运用新的工具和技术。

（3）在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比，体现了提供服务和生产产品的显著不同。

（4）工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（Economics of Scale）让位于知识组织中的视界经济（Economics of Scope）。

（5）管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。

进而，斯威比还提出了知识经济条件下，设计企业知识管理的十大战略。即：

（1）组织内改善人际知识的交流；

（2）传递知识到客户、供应商及其他业务相关者；

（3）向客户、供应商及其他业务相关者学习；

（4）将个人所具有的能力转变成系统、工具和模式；

（5）利用系统和工具模式来改善个人所具有的能力；

（6）对公司的客户与他们的客户之间的沟通加以支持；

（7）利用客户和供应商的能力来加强自身系统、工具和产品的竞争力；

（8）允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习；

（9）有效地集成内部系统、工具、产品和过程；

（10）战略目的：如何使整个系统的价值创造能力得到最大的发挥。

同时，斯威比博士还倡议企业实施知识管理就要建设好两类基础“设施”：其一是信息网络通道；其二是以人际网络、合作氛围和相互信任共同构成的行动能力。而关系和信任是成功实现知识管理的关键，因为知识管理是战略，不是数据库应用系统或IT解决方案。

2．成功的知识企业有哪些主要因素

知识管理是利用推动无形资产来创造价值的艺术。所以它关心的是整个组织的发展。采用以知识为发展的战略是当务之急。在经济衰退时期，可能会使大量的上好计划被搁置起来，由于经理人员不得不缩小企业规模，减少雇佣人员，这就会使他们和员工之间的信任受到损害。没有信任，就没有创造。所剩下的只是基本的服从。在企业缩小规模期间，通常几乎不可能有什么知识被创造出来。由于管理人员不可控制的一些因素，大量非常好的知识管理的方法会被推迟，甚至流产。

斯威比说，知识管理有下面这样一些成功的因素：

首先，在这类企业中，只有具有专业知识的人才能担当领导责任。因为有专业知识的领导才能与专业人员进行互相信任的关系。

其次，领导工作不能远距离地操作。真正的领导工作一定要在现场实行，要和专业人员在一起，和客户在一起。假如经理整天被包围在秘书当中，把时间花在没完没了的“重要的会议”上，你就无法发现企业内真正发生的事情。

第三，是质量和数量控制。知识型企业对质量有要求，是因为人们不想与质量不好的产品或服务相关联。人们喜欢他们可以感到自豪的产品。所以产品必须有非常高的质量，因为这是知识产品，是专业人员的创作物。他们投入个人的精力和热情来创造他们的产品。

第四，是将精力集中于知识或者诀窍。在非常成功的企业里，人们对知识有一种不厌其精的态度。麦金森公司的政策是：不提高就离开。你要么提高你的水平，要么就离开这家公司。

最后一个要素是成功的企业看来都能够将管理知识和专业知识相结合。

斯威比说，正确地执行知识管理，对企业意味着走上一条彻底的新路。从这个意义上说，知识管理的确可以包治百病。但是要很好地理解知识管理的原则不容易，正确地执行这些原则就更不容易了。没有正确的执行知识管理，可能也会导致彻底的失败。知识管理对企业管理高层来说不亚于一场革命。假如没有组织变动，知识管理可能只是一场昂贵的信息系统的操练。