如今，阿里巴巴公司已是一家“巨无霸”型企业。但在创业初期，它和所有的初创公司一样，只求能够活下去。
阿里巴巴的铁军们为开展业务跑遍了全国，向人们推荐公司的软件和服务，让他们积极拥抱互联网。那时的阿里巴巴就是一家销售驱动型企业。现在，它已成为一家以数据驱动为主，影响国内商业版图的大型企业。
一、主动求变，犯错就是攒经验
2010年，阿里巴巴公司推出合伙人制，张勇以职业经理人的身份进入最高决策层。在此之前，他并非公司内部培养的合伙人，而是公司从外部引进的高级管理人才。
张勇面临着所有继任者都会遇到的难题：到底是求稳，还是求变。
张勇选择了求变。
最近几年，阿里巴巴公司已经不再强调业务，而是强调成为互联网行业的基础设施。在这样的大变局之下，创新与犯错、机遇与风险几乎同时而至。
所以，阿里巴巴公司将主动权交给了年轻人，并在创新的过程中允许他们犯错。张勇说：“创新可能犯错，但年轻人的成长对未来更有价值。”这句话就像是给所有员工吃了一颗定心丸。
二、年轻的管理者不要仅仅为KPI而活
到2020年，阿里巴巴公司的员工数量已经接近12万人，也有了很多“90后”，甚至“95后”管理者。于是，阿里巴巴公司衍生出了以下几个现象：
（1）管理层正在逐渐年轻化；
（2）更年轻的成员开始慢慢加入员工队伍；
（3）管理团队受到了年轻管理者的影响。
于是，阿里巴巴公司出台了多种措施，旨在培养年轻管理者。例如，让年轻管理者不要仅仅为了KPI而活。这句话同样适用于所有从事人力资源管理和组织发展工作的人员，如果每个员工都是为了一个数字、一个绩效评语而工作，那么公司既走不远，也走不好。
在阿里巴巴公司看来，重视培养年轻管理人员，也就是重视公司的未来业务发展。公司的业务发展需要具备不同特质的团队、人员共同努力。
三、驱动别人最好的方式就是点燃自己
从创立时期的“十八罗汉”到如日中天的“中供铁军”，再到如今的“湖畔合伙人”，阿里巴巴公司都在坚持一个基本点，那就是团队的价值。
不过应该看到的是，在协同储备、超大蓄能的背后，是阿里巴巴团队里的每个人都在不断提高自己的能力，比拼业务发展速度，力争每个业务在行业内都处于领先水平。只有这样的团队才能承担更大的责任、接受更大的挑战。
四、阿里巴巴公司调整组织结构的三个目的
阿里巴巴公司在每年的“双十一”结束后，都会进行组织结构大调整，这已经成了一个“传统节目”。
阿里巴巴公司的组织结构调整一般有以下三个目的。
1．权衡利益，调整内部矛盾
阿里巴巴旗下的产品特别多，因为彼此在业务线上存在重叠，淘宝和天猫也会争抢集团的内部资源。例如，在跨境电商领域的“淘宝全球购”和“天猫国际”；在汽车领域的“淘宝汽车”和“天猫汽车”。在此情形下，公司进行协调与调整是十分必要的。
2．净化循环，促使自我进化
阿里巴巴内部经常进行组织结构调整和人事变动，这些变动看似组织调整，实为“净化循环”。公司里的每个角色都需要自我进化，否则就会被淘汰。
3．拥抱市场，为未来布局
阿里巴巴业绩高速增长的背后，有强大的系统作为支撑。组织结构的调整与其说是为了适应市场竞争，不如说是在布局未来。
五、阿里巴巴对组织发展人才的要求
1．激活个体
这是一个个体逐渐觉醒的时代，员工与传统组织结构之间的矛盾日益凸显：员工希望接受更多兼具挑战性与个人成长性的任务，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，这恰恰限制和阻碍了员工的成长。
此外，员工希望在公司里能够受到公平、平等的对待，倾向于选择相互影响的公司管理形态，但组织仍然是以阶级层次、地位差别为主要分级标准。
再有，员工更加关注个人的尊严、人际间的坦诚与温情，而组织强调的仍然是理性管理。
员工正在淡化竞争的力度，但管理者仍然以高度竞争的方法设计职位、制定薪酬制度等。
因此，OD相关人员必须善于激活个体，让每个员工都能迸发出活力。
2．协调职能
在组织发展阶段，企业需要充分考虑组织之间职能的交叉、配合与协调。在调整组织结构时，OD相关人员要能够做到裁撤冗余、合并职能、精简架构等。
3．自我推翻
组织结构需要不断适应互联网时代的快速变化。
互联网时代要求企业不断创新、迭代和突破，但传统的企业往往追求成本最低化、质量最优化。稳定的组织和固化的流程在如今这个时代已不再行得通，需要有动态的组织与之匹配。此外，OD相关人员必须敢于推翻自我，打破原有的组织结构，以更适合的激励机制和创新的管理体系为目标，实现企业的自我变革。