小米公司只用15个人就管理了20 000人的绩效与产出。

对小米公司来说，2015年是噩梦般的一年，因为小米过于依赖固定的消费群体和快速解决问题，却没有进行战略布局。

有一天，雷军到各部门串门时惊讶地发现，采购部、供应链部、生产部、销售部、人力资源部等部门各只有一台电脑，电脑里都是 Excel表，这就是当时小米的流程管理。

从这一刻起，雷军就下定决心，一定要做好流程管理工作。

1．在成为世界500强之前，先成为流程管理高手

在进入2020年《财富》中国和世界500强排名之前，小米公司有一段非常长的“阵痛期”。

比如在2015年之前，小米还非常缺乏供应链管理的常识，当时仅仅是一个零部件都要求有两个供应商，因为一旦一家供应商突然倒闭，小米的产品就只能停止或搁浅了。

后来，雷军发现华为手机的发布时间基本是固定的，甚至有时还会提前发布。这是因为华为在管理上的核心竞争力之一就是它有一套完善的、强大的 IPD系统（集成产品开发系统）作支撑，而小米当时连基本的管理流程都没有。

于是，雷军挥起了以下“三板斧”：

（1）让工程师加班加点地设计内部管理系统，特别是人力资源、财务、供应链的系统；

（2）在财务部之外增设两个部门——参谋部和组织部，让人才和组织的能力同时发挥作用；

（3）要求中高层管理者高度关注华为的管理系统。

从此之后，小米公司正式走上了一条系统化管理的道路。

2．小米为了组织发展用心布局

几乎所有的世界500强公司都有复杂的业务和组织架构，例如，碧桂园曾重新任命38位高管，沃尔玛一次性裁掉30位高管，但小米公司的高管只有15位。

为什么小米要控制高管人数呢？这背后是公司高层管理者对组织发展工作的考虑。

（1）杜绝过度协作

这是组织发展中常见的概念。过度协作包括没有意义的会议和电子邮件，这都源于企业的复杂性和“为合作而合作”的文化。这些问题在很多大公司中都存在，却不容易被发现。

（2）摒弃稳定

提高组织战斗力的方法，就是让所有人都感受到压力，只有这样才能随时发现新趋势，抓住新机会。

3．组建高管团队

这些年，雷军前前后后引进了近十位“行业大佬”。

雷军曾发微博表示：“小米最近每个月都有高管加入，有人误以为小米有很多高管，但其实小米的高管，除了我这个创始人以外，仅有15位。”

当前小米的员工总数大约在20 000人左右，仅有15位高管，每个人需要管理的事情都非常多。与之相对应，小米进行了组织结构上的调整。小米放弃了创业之初超级扁平化的“CEO→部门负责人→员工”管理结构，设立了十级员工等级以及逐级汇报的关系。

4．兵马未动，粮草先行

高效组织需要有系统作为保障。

小米公司总部附近有个小区，那些从小米创立之初就跟随雷军的员工，在公司成功上市后都在这个小区买了房子。

小米公司在员工激励方面从来不吝啬，因此虽然高管数量不多，却依然能够将超过2万人的团队管理好。

在被记者问及频繁外聘高管人员一事时，雷军曾表示：

第一，小米公司的高管是以内部提拔为主、外部空降为辅，内部提拔的比例超过80%；

第二，未来10年，小米公司要以团队和人才为核心，放下已取得的成绩，重新创业。

换个角度看，充分激励也是一种提升“员工逃离成本”的方式，给予员工合理且有激励性的回报，员工的流失率就会大幅降低。