组织发展工作的核心目的就是让组织不断适应外部环境的变化，将企业有限的资金、技术和人员进行重新组合，形成合力，最大限度地发挥员工的潜力，使员工的行为与组织的战略、结构、流程、目标保持一致，最大限度地满足企业发展需要。实际上OD已经超越了HR的范畴，重点关注了人与人之间的关系和相互作用，考虑了企业的整体效益。

假如你是一位来自十八线城市的乡村教师，这个乡村小学特别小，小到只有两位任课老师，你必须一个人教多个年级的很多课程，甚至要负责照顾学生的生活起居。

随着时间的推移，你教的学生越来越优秀，学校的口碑越来越好，学生越来越多，各科老师也越来越多了。

学生变多了，学校就需要进行科学细致的管理了，你从一线老师的岗位上退了下来，担任了学校的教务主任。因为学校的规模逐渐变大，学校也招聘了教授不同学科的班主任和老师。

教育局还派来了一位能干的校长，校长成立了人事部，用于处理一些人事问题。你作为学校的元老级老师，担任了学校第一任的教务主任兼人事总监。

随着学校的规模越来越大，口碑和影响力也在逐渐提升，学校搬到了新的校区。因为校长是教育局派来的，并不了解新校区成立之前的一些细节，于是校长告诉你，现在学校需要解决组织结构设计和搭建的问题，也就是要明确学校有多少个科室、每个科室有什么样的职能、什么样的人要带领什么样的团队。

以前这些问题都是校长思考的，但是他发现你的人力资源管理能力非常强，于是他把这个职能慢慢交给了人事部，然后就催生了一个岗位，叫组织发展。

这个岗位到底要不要独立出去，成立一个独立的组织发展部呢？校长还在思考和犹豫。

结合这个案例分析一下，什么样的HR人员能转型成为OD人员呢？他大致要满足以下三个要求：

（1）领导信任你；

（2）你很懂学校（业务）；

（3）你的人力资源管理工作做得很好。

那么，HR人员和OD人员最本质的差别是什么呢？

最简单的理解就是：一个是干活的；另一个是明确怎么干活的。

仍以乡村教师为例，你的职能就是教学，如果你是校长，你就要思考怎样让教师认真教学。当你作为一位OD人员时，你就要帮助校长制定规范，要求教师如何认真教学。

都说不想做OD人员的HR人员不是优秀的HR人员。为什么呢？因为在公司的动态发展过程中提高一群人的能力要比提高一个人的能力难得多。

在企业招聘的OD人员中，只有少数人能够脱离学习或培训的范畴，深入到更为宏观的组织设计领域。绝大多数OD人员的职责更像是TD人员或LD人员，也就是侧重于学习发展或人才发展工作。

如果把“组织”看作一辆汽车，把“人才”看作汽车的零部件，那么TD人员或LD人员侧重于保障“零部件”的功能完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD人员则侧重于改善“车辆”的整体性能，从而让组织更加适应内外部环境的变化，实现健康持续发展。这是OD工作的核心目标。OD工作主要包括以下几个方面。

1．帮助企业实现战略和目标

如今市场环境瞬息万变，促使组织实现成功变革的有效工具之一就是OD。通过与OD人员的合作以及周密的战略规划，HR管理者可以帮助企业灵活应对各种挑战。

当前，人力资源管理的焦点已逐渐向构建组织学习技能和工作效率方面转移，其核心工具和在行业中的竞争力也逐渐成了有效利用组织发展来帮助企业实现战略目标。

2．用数据分析解决HR问题

对HR管理者而言，OD人员可以帮助其辨别组织进程的改变，可以将数据分析技巧和问题解决方法带入到复杂的人力资源管理系统中，从而具有即时的利用价值。

有研究者指出，组织发展的实践内容，包括通过绩效管理进行目标设定、薪资调整、职业规划和实现劳动力多元化等，都与人力资源管理工作直接相关。

3．推进组织变革

对现在和未来的劳动力改革形势来说，HR管理者的优势就是能够有效利用组织发展的能力。

作为策略性伙伴，HR从业者在组织变革中的任务是将正确的人放在正确的位置上，这样才能有效实现组织变革。OD人员则可以更好地完成这些工作。

此外，在组织发展的过程中，OD人员可以帮助企业重新规划并重新审视企业的价值理念，发展和实现积极主动的知识管理，这样不仅可以展现和发挥自己在企业中的价值，而且可以挖掘和提升自身灵活应变的能力，以及开拓创新的能力。

OD人员的基本能力要求应该从“战略理解”“业务逻辑解读”“系统性思考”“逻辑思维”“快速学习”“项目管理”和“跨职能协作与沟通”等几个方面去定义。OD人员的主要职能如下。

1．设计组织结构

OD人员的第一项工作就是根据公司的发展战略和公司的现状、所处的行业，设计一套最适合这家公司的组织结构。

2．设计职能与职能工作内容

一家公司既有销售部门也有客服部门。

那么，职能设计就会有以下多种结果：

（1）根据销售产品分，不同销售人员负责不同的产品；

（2）根据客户区域分，由不同的区域、不同的人负责；

（3）根据客户规模大小分，由不同的销售人员跟进；

（4）根据新签和续签分，客服人员和销售人员一起跟单和续签；

（5）根据客户新老程度分，新人跟进新客户，老人跟进老客户。

如果在销售的基础上，再加上技术或供应链，这样的组织形态就会变得更加多元，职能设计是OD人员的重要工作内容，也是难点所在。

3．设计部门之间的配合机制

作为一名OD人员，你要解决“谁审批、谁负责、谁执行、谁监督”这四件事。

4．提升组织内部人才的高度

组织在扩张时，需要匹配适合组织高度的人才。

假如，公司原来有100人，其中有10位中层管理者，管理者的占比为10%，如果这个占比不变，公司员工总数变成了500人，那么会有多少位中层管理者呢？答案是50位。

假设这多出来的40位中层管理者都是从基层提拔起来的，那么这40个人的能力怎么提升呢？OD人员要做的就是明确他们的差距，帮助他们制定需要提升的要点和方向。

5．确保组织能够可持续发展

为什么阿里巴巴公司每年都要调整组织结构呢？因为阿里巴巴有拥抱变化的企业文化，还有比较明确的晋升体系，更重要的是，阿里巴巴不仅给钱、给权，还会给荣誉、给奖章，这些都是OD人员需要考虑的问题。

那么，OD人员至少需要具备以下七种能力：

（1）看得懂公司的战略；

（2）能够设计公司的组织结构；

（3）能够设计部门的工作内容；

（4）精通公司人才选拔的标准和要求；

（5）能够设计跨部门沟通机制；

（6）善于制订长期的学习计划；

（7）坚韧性和意志力强。

腾讯《三观》的前言里有这样一句话：“不管时代怎么改变，在商业世界里有一些基础性的原则是不会变的，如为用户创造价值，去一线发现问题。”

让组织发展工作触及一线是老生常谈的道理，但仍有很多人做不到。优秀的OD人员要从未来的视角看现在，只有活在未来，才能做好组织发展工作。