经过20多年的发展，华为公司将运营商业务做到了世界第一，并在短短几年内将消费领域的手机业务做到了世界第二。其成功得益于定好战略。

在华为公司的发展历程中，“活下去”是它始终坚持的最高目标，也是华为战略目标的最低标准。即使今天华为已经成为巨型跨国公司，任正非也坚定地认为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都是问题，发展就是一纸空谈。

在华为公司看来，战略要解决的是“做正确的事”，战术解决的则是“正确地做事”。因此，在制定企业战略的过程中，华为公司要求高级管理者一定要有系统思维，在思考未来的发展规划时一定要打开“望远镜”。在战略执行层面，要有推动战略落地的系统方法，要有“钉子”精神和“脚印”精神。1994年，华为公司第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展时，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”

下面，我们来看看华为公司的三次战略转型，从实践案例中领悟战略的本质。

一、第一次转型：起步期，农村包围城市

创立初期，华为公司在军人出身的任正非的带领下，借鉴了中国革命的成功经验，巧用、活用“农村包围城市”的战略，以市场需求和客户需求为导向，引导公司的研发方向。当时，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子等巨头几乎垄断了整个通信市场，而任何一个产品从研发到占领市场都会经历一个非常漫长的过程。在这种大背景下，处于起步阶段的华为公司要想活下来，只能从大公司未曾注意的农村市场切入。

尽管华为公司早期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等，并因此赚到了“第一桶金”，但从那时起华为公司就已经积极探索研发，从一些小型交换机开始，慢慢进入中型、大型交换机领域。

在拓展国际市场时，华为公司也采取了“农村包围城市”的战略，先开发亚非拉这些“农村”市场。华为公司的这一战略思路很清晰，更可贵的是华为能够坚持战略、保持定力，能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的磨练。最终，经过漫长的拼搏，华为公司在国际市场开花结果，创造了优秀的业绩。

二、第二次转型：实现国际化

1998年，迫于国内市场的生存压力，华为公司启动了第二次战略转型，即实施差异化的全球竞争战略。华为公司国际化战略的形成主要基于以下重要因素。

1．成熟的产品体系

经过多年的发展，华为公司的通信设备经过国内市场的检验和锤炼，其功能越来越成熟，几乎可以与国际巨头的同类产品相媲美，满足了世界各地客户的需求。

2．优秀人才的储备

任正非曾说：“作战队伍在能力与评价上，不能‘贫血作战’。代表处在粮食充裕的条件下，为什么不可以养23级的专家及客户经理？在组织精简过程中，我们要允许做厚客户界面，尤其要在客户黏性岗位上配置优质人才，合理保留优秀人才。”

随着人才培养体系、干部队伍的建设，以及企业文化对提升人才凝聚力的作用日益增强，无论是在客户层面、服务层面还是产品层面，华为公司都拥有了一大批优秀的管理干部，包括客户经理、解决方案经理、交付专家及HR经理等，这些团队极具战斗力，完全有能力完成海外市场拓展、销售及产品的服务和维护工作。

3．管理体系的提升

华为公司引入了很多咨询公司，并从IBM公司引入了IPD（集成产品开发）\ISC（集成供应链）等流程。咨询公司的引入以及华为公司自身的积极消化和吸收，使华为管理系统的水平得到了大幅提升。

如今，华为公司在全球拥有100多个分支机构。其中，中东和非洲地区有近40个分支机构。目前，华为公司是南非第二大综合设备供应商。

应该说，华为公司的每一次战略转型都集合了很多要素，其中包括人力资源、产品和解决方案、管理流程等要素。华为公司坚持中国文化的中庸之道，在实现国际化的过程中注重把握一个度，既不断加大本土化力度，又积极防止过于本土化，否则，万一管理流程没有跟上，就很有可能导致管理混乱。从华为公司的发展轨迹看，不管是与国际接轨、实现全面的国际化，还是实施“本地化”发展模式，都没有离开总部强大的后台支撑。

三、第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型

如果说华为公司进行第二次战略转型是因为当时在国内市场的发展出现瓶颈，转型是被逼无奈，那么，华为公司的第三次战略转型则是主动的、积极的。早期创业时任正非就说过，如果全球通信设备行业也像三国那样三足鼎立，那么华为必是其中一家。华为与时代同行，从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。之前，华为公司的客户只有运营商，包括中国电信、中国移动等。第三次战略转型后，华为公司不仅拥有运营商客户（运营商BG），而且开拓了很多行业客户、企业客户（企业BG），同时面向终端的消费者（消费者BG）。其中，面向终端的BG主要包括面向手机类产品及最终面向消费者的一些业务部门。

同时向这三个BG转型，这一战略构想在全球范围内都很少见，因为这三种BG的客户属性差异特别大，各自的关注点以及整个供应链的流程（包括研发流程、需求管理流程、营销流程等）的差异都是非常大的。目前没有任何一家公司能同时做好这三个业务板块、维护好三种不同类型的客户群。

在第三次战略转型的过程中，华为公司也付出了一定的“学费”，经历了巨大的阵痛。如果将这三个业务板块用柱子来比喻，运营商这根“柱子”很粗壮，企业和消费者的“柱子”则很细小。优秀的团队和人才都愿意抱着粗壮的“柱子”，总会有意无意地忽略细小的“柱子”。庆幸的是，华为公司逐渐逾越了障碍，两根细小的“柱子”发生了非常明显的变化，也在慢慢变粗。有商业观察者指出，华为公司的第三次转型的实质是商业模式的转型与创新。

应该说，华为公司的每一次战略转型都是因为外部环境的变化，包括客户的变化、机会的变化及竞争格局的瞬息万变等。这给我们的重要启示是深刻洞察自身所处行业的价值链的变化，并做出积极的调整，才是战略生生不息的力量。

华为公司的三次战略转型带给我们哪些启发呢？

1．没有选择，就没有战略

战略最基本的含义，就是综合运用资源来实现最终目标，总结成一句话就是：战略是一种选择。华为公司的三次战略转型实质上是三次战略选择。

《战国策》中记载了一个故事，魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在大路上遇到一个赶着车向北走的人，告诉我说：‘我要去楚国。’我问他：‘你要去楚国，为什么要向北呢？’他说：‘我的马跑得快。’我说：‘你的马虽然跑得快，但这不是去楚国的路啊！’他又说：‘我的盘缠很充足。’我说：‘你的盘缠虽然多，但这不是去楚国的路啊！’他又说：‘给我驾车的人本领很高。’他不知道方向错了，赶路的条件越好，离目标就会越远。”

一家公司如果无法做出正确的选择，就会被时代淘汰，这样的例子不胜枚举。在数码相机发明以前的胶卷时代，柯达就是胶卷的代名词。2000年，柯达公司传统影像部门的销售利润曾达到143亿美元。然而，随着数码时代的到来，柯达公司错失了转型的机会。最终，柯达公司于2013年向法院提交了破产申请。

诺基亚曾经连续15年位居世界手机市场销售排名第一位。2006年，诺基亚占据了让其他手机厂商无比艳羡的72.8%的全球市场份额。然而，2007年安卓系统问世，诺基亚不能与时俱进，依然紧抱塞班系统不肯放手。到了2009年第二季度，诺基亚的亏损额已高达8.34亿美元。曾经的行业领跑者被竞争对手远远地甩开，许多观察家不禁叹息扼腕。

创业初期，华为公司从农村市场逐渐向城市市场拓展，看上去很无奈，但因为有所选择，所以从来没有失去主动权，几年之内就占据了非常高的市场份额。第二次转型恰逢通信行业全球化最好的时机，如果错过，华为公司的国际化之路将会遇到更大的阻力。第三次转型时，华为公司选择的是向服务和解决方案提供商转型。

2．战略洞察

愿意选择很重要，会不会选择更重要。企业管理者经常会走到重大选择的十字路口，这时就非常考验管理者的战略眼光、战略思维和战略气魄了。企业的重大选择有很多，是加大投资，还是维持现状，或收缩战线？是以内生增长为主，还是以外延增长为主，或内外兼修？是继续在现在的赛道上辛勤耕耘，还是选择其他的方向？是纵向一体化，还是横向并购？是走代工之路，还是走自创品牌之道？是选择高端定位，还是选择平价路线？是完全控股，还是绝对控股，或是积极拥抱战略投资者？是商业模式创新，还是技术创新，或相关多元化，或混合多元化？

战略要求企业管理者必须站在更高的层面看待问题并做出选择。这个高度就是战略洞察。华为公司通过环境与价值分析，看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，敏锐地洞察到了未来的战略机会点和机会窗口。其中最典型的就是最近的三大BG转型。

3．战略制定、执行、评估与监控

大多数公司在制定战略时往往有两种思维的误区：其一，战略是管理者一个人制定的，并没有经过组织或系统的论证；其二，虽然制定了战略，但是不能有效执行，导致很多战略目标无法落地。

管理者在制定战略之前必须了解行业现状，分析底层逻辑，把握行业发展趋势。约翰·W.蒂兹曾说过，战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。王兴刚创办美团的时候，外卖市场的市场增长率是25%，整个市场规模只有25亿元左右，但在接下来的几年，外卖市场的市场增长率却变成了40%、50%，市场规模也增长到了5 000多亿元。管理者只有善于做选择，才能制定出好的战略。

经过多年的实战，华为公司梳理出了一套科学的流程及应用体系，形成了“以客户为中心，以目标为导向”的核心理念，以及卓有成效的战略管理框架：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。

在华为看来，战略制定的过程就是通过机会点确定与客户紧密联系的业务范围、价值定位，定控制点、定目标、定策略，确定中长期战略规划、战略方向、客户和市场战略、解决方案战略、技术和平台战略等，确定质量策略、成本策略、交付策略，即确定好目标，以目标为导向，把事情做对。

在战略执行、评估与监控层面，战略管理就是为了实现战略目标而开展的以终为始的管理过程。在年度业务规划执行的过程中，既要实现产品开发、平台、技术开发、运营管理等各方面的紧密配合，也要监控执行的过程，通过PDCA闭环实现持续优化。

在预定的战略节点，开展业绩与管理体系评估，进行绩效审视，评估项目绩效，进行团队与组织绩效管理、个人绩效管理，通过战略执行的总结优化，为下一轮战略流程做好准备。